Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 

Будущее страхового рынка

 


КАРТА ПРОЕКТА
Будущее страхового рынка

Стенограмма «Регулирование и стимулирование страховой деятельности»

Ломакин-Румянцев И. В., руководитель Федеральной службы страхового надзора:
Доброе утро, уважаемые коллеги!

Доклад я озаглавил: «Сегодняшние проблемы и перспективы страхового рынка: вид сбоку». Я надеюсь, что сегодня лидеры страхового рынка и те, кто только начинают, поделятся своими взглядами, а я расскажу о том, как вся эта история видится со стороны.

Несколько характеристик внешней среды. На мой взгляд, они чрезвычайно благоприятны для сегодняшних страховщиков. Фактор, который должен чрезвычайно радовать страховые компании, - возрастающая платежеспособность населения, поскольку страхование - это платная услуга.

Растет автомобильный парк, как следствие увеличиваются объемы расходов населения, связанных с приобретением автомобилей. А потому здесь появляются предпосылки, для того чтобы автокаско в ближайшие годы сохранял лидерство на рынке страхования. Население тратит больше денег на автомобили, происходит все большее ДТП на дорогах, все больше пострадавших, а потому все большее количество наших с вами сограждан понимают, что новый автомобиль - это не только собственность, которую нужно обслуживать, но это еще и возрастающая ответственность. Ответственность, которую нужно страховать, и в этом смысле ОСАГО, на мой взгляд, очень удачный пример того, как государство может и должно создавать механизмы финансовой основы для обеспечения ответственности граждан и организаций.

Люди покупают не только автомобили - люди покупают жилье. Я посмотрел статистику ввода нового жилого фонда, она впечатляющая. Москва, где строить уже почти невозможно, тем не менее сохраняет из года в год объем новых квартир, которые вводятся каждый год, а Московская область демонстрирует, если не ошибаюсь, 40%-й прирост.

Примерно от 5 до 10% в общем объеме ввода составляет индивидуальное строительство, а значит, все больше и больше людей становятся ответственными хозяевами домов, они начинают думать о необходимости обслуживать эту собственность, о необходимости ее защищать. И приходят к мысли о страховании.

При этом, к сожалению, особо пожароопасными оказываются как раз вновь строящиеся объекты. В целом на долю жилого фонда пришлось 71% всех пожаров, которые случились в России за девять месяцев этого года. И по новым объектам прирост количества пожаров составляет 23%, это очень много, это заставляет думать о необходимости страховать свои риски не только жильцов этих домов, но и строительные организации на стадии строительства. Поэтому сейчас Росстрой в качестве одной из своих главных задач видит программу развития страхования строительно-монтажных рисков (СМР).

В целом ситуация с рисками в России не ухудшается. По данным Министерства по чрезвычайным ситуациям, уровень риска примерно сохраняется, но, тем не менее, остается чрезвычайно высоким. Объемы ущерба впечатляют, это миллиарды рублей в год, это тысячи людей, которые погибают ежегодно от различного рода чрезвычайных ситуаций.

Все это, естественно, не могло не сказаться на динамике рынка. Она положительная, и если убрать то, что раньше называлось страхованием жизни, то динамика растет как в соотношении с валовым внутренним продуктом, а валовой внутренний продукт растет очень быстро. Я уж не говорю о том, что она растет в расчете на число наших сограждан, доля вовлечения людей в страхование растет с каждым годом.

Причем рост происходит не только в центре. Напротив, в этом году основными лидерами стали совсем другие регионы: наибольший темп роста продемонстрировали Приволжский, Уральский и Северо-западный округа. И это радует. Страхование начинает все шире и шире распространяться по территории России.

Какие две проблемы, на мой взгляд, еще существуют? Страховые компании находятся в благоприятных условиях, на мой взгляд, сейчас уже это заметно с точки зрения продажи полисов. Но все еще стоит проблема - как продавать эти полисы. А их продают с каждым годом все больше и больше, но как минимум есть два серьезных обстоятельства, которые омрачают, на мой взгляд, картину.

Первое обстоятельство было подробно исследовано корреспондентами журнала «КоммерсантЪ-Деньги». Они опубликовали результаты своего исследования на прошлой неделе, я рекомендую всем ознакомиться с ним. Вторая проблема - это демпинг, который сейчас все чаще и чаще начинает нас заставлять обращать внимание на обоснованность страховых тарифов, потому что мы видим, что по классическим видам страхования (я имею в виду рыночные виды) значительная часть компаний увлеклась самой неэффективной формой конкурентной борьбы: снижение тарифов ниже допустимого уровня, попытка повышения комиссионных агентам, для того чтобы получить деньги сегодня. К чему это все приведет в течение двух-трех лет. Мы довольно жестко вместе с Российским союзом автостраховщиков и Федеральной антимонопольной службой пресекли эту тенденцию на рынке ОСАГО, где, казалось бы, тарифы предельно фиксированы, в том числе и по своей структуре. И сейчас мы понимаем, что похожую практику нам придется реализовывать в других видах страхования, потому что в противном случае это влечет за собой угрозу платежеспособности большого числа компаний.

И серьезная проблема - как выплачивать, как платить. Не секрет, что страховые компании всего мира любят собирать деньги и не очень любят платить. Для некоторых или для довольно большого числа компаний эта проблема становится понятной, близкой, и они учатся ее решать.

Информация, которую мы рассматривали, показала, что сегодня рынок раскололся на две части: компании, которые собирают деньги для того, чтобы собирать их, и компании, которые собирают деньги для того, чтобы выплачивать своим клиентам. В качестве эталона мы взяли ОСАГО и посмотрели распределение компаний по коэффициентам выплат. Попутно отмечу, что увидели довольно грустную картинку. Практически по всем классам компаний убыточность нарастает. Это то, о чем давно уже говорили эксперты. Проблема заключалась только в том, что все эти неприятности, которые предрекают задолго до того, как они случаются, кажутся надуманными. Когда ты их видишь воочию, они становятся неожиданно вдруг очень неприятными.

И для возможных оппонентов добавлю, что из этих компаний исключены те, кто появился на рынке в последние полтора года. Понятно, что новые компании, создавая бизнес, не платят какое-то время, их обязательства настигают позже. Но здесь речь идет о старых компаниях.

У нас сложилось два типа страховых компаний. Страховых в том смысле, что у них одинаковая лицензия, одинаковые уставы, и они называются одинаково - страховыми. Но одни компании созданы для того, чтобы платить, а другие компании делают все, чтобы не платить. Но рынок высоко концентрирован. И подавляющая часть рынка приходится на компании, которые все-таки считают, что главная их задача - не только продать полисы своим клиентам, но и расплатиться, когда наступает обязательство.

Определенная часть компаний, которые пренебрегают своими обязательствами, уже лишилась лицензии, и среди лидеров, которые сегодня практикуют подобный подход к делу, я думаю, что до конца года вы тоже недосчитаетесь еще примерно пяти компаний.

Наверное, в своем выступлении я больше дал намеков, чем некоторых утверждений. Я надеюсь, что в течение этих двух дней мы постараемся вместе разобрать эти намеки и найдем разумные решения, которые позволят рынку - классическому рынку страхования - развиваться так же быстро, как он это делает последние два или три года, и существенно быстрее, чем в целом развивается экономика России.

У рынка сейчас есть для этого все основания. Повторю: растет потенциальный платежеспособный спрос на страховые услуги, растет собственность, новые активы, которые принадлежат собственникам, имеющим достаточные средства для того, чтобы обслуживать их. К сожалению, сохраняются высокие уровни риска, и все больше и больше людей понимают, осознают необходимость в снижении этих рисков. Все больше и больше государство понимает необходимость создания реальной финансовой основы обеспечения ответственности, распределенная система обеспечения ответственности государства. Все больше и больше компаний понимают, что добросовестная, квалифицированная работа, заключающаяся в грамотной продаже своих обязательств и честном исполнении этих обязательств, завоевывает сердца клиентов. Я надеюсь, что перспективы рынка будут такими же внушительными, как и те результаты, которые мы видим за последние два года. Благодарю за внимание.

Алехина И. Г., президент Национальной страховой гильдии
Добрый день. У нас получается - от более частного, от России, к общему, то есть к рынку СНГ.

Мы традиционно считаем, что мы начали разделение в 1991 году. Но свою жизнь мы начали с 1992 года, потому что события в Беловежской пуще состоялись, как вы помните, в декабре месяце, и поэтому финансовая жизнь разных государств началась уже, можно сказать, с января 1992 года. В этом году мы с вами отмечаем 15-летие нашего нового государства. За это время мы сделали сумасшедшие шаги.

События в Беловежской пуще повлекли к тому, что государства разделились, одно государство разделилось на много составляющих. В какой-то момент стало понятно, что в таком виде, не объединив экономические интересы, жить невозможно. И в 2003 году была осуществлена идея о формировании единого экономического пространства. Надо сказать, что в это единое экономическое пространство взяли не всех, а только тех, кто был в те времена ближе по финансово-экономическим характеристикам. И это были Беларусь, Казахстан, Россия и Украина.

Что наше государство представляло собой в то время? ВВП России в 90-е годы уменьшился практически в 2 раза. Если в 80-е годы по объему ВВП РСФСР занимала 7-е место, то в 90-х мы откатились на 13-14-е. По размерам ВВП на душу населения Российская Федерация оказалась в 1997 году на 104-ом месте. Но надо сказать, что 1997 год для нашей страны считается годом переломным. То есть это год, с которого начали реально действовать те экономические программы, которые были заложены, пошли совершенно новые процессы, и в производстве в том числе. Это стартовый год нового цикла реформ российской экономики.

Давайте подойдем ближе к страхованию. Страхование, как вы помните, в новой форме начало развиваться с 1988 года, когда был издан закон о кооперации. У нас здесь присутствуют представители как раз двух компаний, которые к моменту 1992 года активно работали на территории России. Одна из них - «Ингосстрах», вторая - АСКО. Насколько я помню, АСКО - Акционерное страховое кооперативное общество, что говорит о том, что собственники страховых организаций в то время даже нечетко соображали в части форм собственности.

В 1992 году был принят закон о страховании, который ввел уже более жесткую регламентацию в части развития страховой деятельности. По результатам 2006 года мы уже стали более цивилизованными, как принято теперь говорить. Вот более 62% компаний представлены были в форме обществ с ограниченной ответственностью, 21% - ЗАО, 16,2% - АО, менее 1% - унитарные предприятия.

Надо сказать, что мы развиваемся с небольшим опозданием, и нет никакого протекционизма по отношению к страхованию в нашем государстве, в то время как банковская деятельность все-таки считается более важной для государства. Это не мое мнение, как вы понимаете. Это тоже влияет на наше отставание.

Два важных для страховщиков показателя - это уровень проникновения страхования и плотность страхования. Лидерами в 2003 году по уровню проникновения стали Казахстан и Украина. Российская Федерация с Республикой Беларусь в данной ситуации отстают. Плотность страхования - лидером является Российская Федерация, Казахстан здесь уступает.

Если говорить о каких-то показателях, то надо упомянуть, что в России было несколько переломных моментов. Один из переломов был связан с существованием непопулярных видов страхования. Такой фактор присутствует на любом развивающемся рынке. Был перелом, связанный с уходом страхования кредитов и страхования жизни.

В Казахстане тоже было несколько переломов, связанных с изменением законодательства. Во-первых, в 1993 году был принят закон о страховании, и его требования могли выполнить только 13 страховщиков. Число компаний сократилось в 10 раз.

Второй перелом был в 1998 году, когда произошла административная реформа. Для страхового рынка Казахстана 2003/2004 год стал очень значительным, потому что рынок перешел на совершенно иную систему регулирования. На сегодня число игроков существенно снизилось, сейчас их около 40, но это дышащий организм, поэтому точное число никогда нельзя назвать.

Что еще характерно для Казахстана? Мы все время говорим с завистью о том, как замечательно у них развивается законодательство, но оно у них все-таки развивается под их реальность. В основном финансово-промышленные группы владеют страховыми компаниями.

Сейчас произошел ипотечный кризис на Западе. Все мы знаем, что заимствования казахстанского банковского сектора на Западе - 50%, в России - 20%. Поэтому кризис существенно ударило по республике Казахстан, по банковскому сектору, и один из банков сейчас находится в очень тяжелом состоянии. Естественно, в достаточно тяжелом состоянии находятся и две страховые организации, которые связаны с этим банком. Наличие надзора на консолидированной основе не спасло страховые организации от сложившейся ситуации.

В Республике Беларусь вообще затейливо многие вещи происходят, считается, что страхование организовано на основании декрета СНК БССР от 3 декабря 1921 года. С 1 января 2004 года все виды обязательного страхования в республике могут осуществляться только государственными страховщиками. Исключение сделано только для обязательного страхования автогражданской ответственности, к которому допущены страховщики, в уставном фонде которых доля государства занимает более 50%. Частные брокеры также лишены права работать по обязательному страхованию.

С 2004 года страховщики обязаны размещать собственные средства и страховые резервы в госбанках Беларуси или банках с контрольным пакетом государства. Частные компании с 2004 года лишились права продавать «Зеленую карту» и российские полисы обязательного страхования и автогражданской ответственности. Это было сделано не для того, чтобы закрыться от России, государство считает, что таким образом развиваться правильней.

Обязательное страхование автогражданской ответственности на территории Беларуси, тем не менее, работает с 1999 года, и надо сказать, что с 2000 по 2006 год существенно уменьшились страховые тарифы. В Белоруссии достаточно слабо развито медицинское страхование, хотя объем взносов увеличился за пять лет в восемь раз. Среднегодовой темп роста - 150%. Удельный вес страховых взносов в валовом внутреннем продукте возрос с 0,64 до 0,75%.

Украина. На Украине 9% населения считаются средним классом. Пик роста компаний пришелся на 1996 год, их было 700 компаний. Но в 1996 году закон о страховании разделил компании на жизнь и нежизнь, появились новые требования к уставному капиталу - число компаний сократилось до 241. С 2000 года число компаний опять стало увеличиваться где-то в среднем на 10-15 компаний в год.

Существенным моментом, на мой взгляд, является специализация. Специализация в России, как вы знаете, произошла 1.07.2007 года в мягкой форме, как мы теперь говорим, хотя с 2004 года было понятно, что этот процесс неизбежен. В Республике Беларусь это произошло в 2001 году, причем специализация производилась в течение одного года с момента опубликования декрета президента. В Республике Казахстан специализация произошла в 1996 году после опубликования указа президента. На Украине - с 1998 года, на специализацию было отведено всего два года.

Самым лакомым кусочком для всех страховщиков является обязательное страхование. Это же можно сказать и про разные модели обязательного страхования, но, на мой взгляд, на наших рынках постсоветского пространства это пока единственный способ реально внедрить страхование. И поэтому, наверное, надо этому уделить достаточно серьезное внимание.

Мы традиционно говорим о том, что в России много обязательного страхования. В России всего 3 вида обязательного страхования. В то время как в Республике Беларусь их 8, в Казахстане их десять, на Украине - 42, во Франции, насколько я помню, тоже около 40 видов. Понятно, что большей частью эти виды развиваются за счет, как говорит Казахстан, гражданско-правовой ответственности, а мы говорим - за счет страхования ответственности. Обязательное страхование в Российской Федерации резко возросло в объеме после введения в 2003 году ОСАГО, ну и обязательное медицинское страхование тоже показывает высокие темпы роста.

Но в Республике Беларусь от поступивших страховых взносов по видам страхования, относящимся к страхованию жизни, существует фондирование - фонд гарантирования страховых выплат, как привычно нам говорить. Своеобразно тоже это все происходит: размер отчислений 2% по обязательным видам, а по жизни - 1%.

Обязательные виды на территории Украины. Их 42, нет смысла все их рассматривать. Понятно, что предусмотрено создание резервных фондов.

Процесс прихода иностранных инвесторов неизбежен. Интеграция существует, и мы тоже стремительно внедряемся в другие государства. Это нормально.

Мы всегда должны совершенно четко понимать, что мы не можем говорить «нет», мы должны смотреть, какие негативные составляющие есть и как их минимизировать. Вот к негативным последствиям от прихода иностранцев на территорию Российской Федерации можно, на мой взгляд, отнести незащищенность нашего страхователя законодательством.

Об участии иностранцев на территории государств. Мы с вами уже договорились, что мы тоже иностранцы. В Российской Федерации в 2007 году 911 страховых организаций (я беру первое полугодие), 70 из которых с косвенным и прямым участием иностранного капитала. Основные инвесторы: Германия, Кипр, Великобритания, Франция, США и Ирландия. Здесь же у нас присутствует Украина и Узбекистан.

В Казахстане из 33 страховых организаций 10 с участием нерезидентов, то есть около 30%. Доля российского капитала в общей сумме оплаченного уставного капитала страховых организаций составляет 0,19%, менее процента. Надо сказать, что Республика Казахстан все сделала для этого, потому что она для российских инвесторов практически закрыта. Есть две нормы законодательства, которые пока нам не разрешают зайти. То есть мы можем зайти туда только как частные лица либо через структуры ЕС, если есть дочерняя компания.

На Украине 456 страховых организаций, из них 81 - с иностранным участием. Лидируют Британские и Виргинские острова, затем РФ и Австрия. Хотя сами украинцы говорят про российскую, австрийскую агрессию. То есть практически интервенция. Почему они так говорят? Потому что Британские и Виргинские острова - это украинский же капитал, заведенный через офшоры, а вот реальные инвесторы - это россияне и австрийцы.

В Республике Беларусь около 10 компаний с иностранным участием. Потому что непонятно, что там особо делать, т. к. если нет доли государственного капитала, то практически ты бизнеса не получаешь, ты просто не можешь его взять, закон этого не позволяет.

Мы говорим о том, что мы открыты. Мы не открыты, мы открылись только в 1992 году, это был первый шаг. Потому что в 1989 году был запрет на создание совместных предприятий в области страхования. В 1992 году квота в 49% в уставном капитале - это первый шаг по интеграции, скажем так.

Второй шаг - это введение закона в 2004 году. Я думаю, следующие шаги, может быть, и будут менее активными, но ничего страшного в этом нет. Мы идем ускоренным темпом, и, наверное, Российскую Федерацию конца прошлого века и начала этого века нельзя сравнивать с европейскими государствами конца прошлого века и начала этого века. Лет 50 надо посмотреть назад.

Все существующие запрещающие нормы на территории Российской Федерации вы знаете, украинское законодательство достаточно либерально. Самым закрытым для нас является Казахстан и по возможности привлечения бизнеса - Республика Беларусь.

Григорьев А. В., генеральный директор компании «Ингосстрах»
Экспертами Ингосстраха состояние рынка всегда оценивается достаточно консервативно, с особым упором на те риски, которые связаны с развитием страхового рынка. Как и в любой болезни, прежде всего, важен диагноз. Наше мнение заключено в том, что начиная с 1991 года российский рынок страхования развивался не совсем нормально. В этом нет чьей-то персональной вины, в этом не было чьих-то злобных ЦРУшных замыслов и так далее - ничего этого не было. Он развивался исходя из идеологии государственного сознания. Страхование не являлось финансовой сферой. Страхование являлось способом дополнительных - внебалансовых - доходов отдельных физических и юридических лиц. Об этом стыдливо умалчивалось, но это было именно так. Последние годы - это реальное изменение идеологии развития страхования. Именно эта причина влияла на то, что страхование сейчас, спустя 15 лет, не занимает должного места в народном хозяйстве Российской Федерации. Ну, наверное, за 15 лет эта отрасль и не могла занять достойное место, потому что, действительно, страховые расходы - это платные расходы любой семьи, любого семейного бюджета, и на страхование люди тратятся в конце всего списка покупок: стиральных машин, автомобилей, квартир, морских круизов и так далее. И только потом идет страхование. Либо страхуют в тех случаях, когда припрет, то есть когда что-то сгорит либо вы куда-то врежетесь. Наши андеррайтеры, начиная свою презентацию внутри Ингостстраха, говорят следующее: «Жалко, что все одновременно не может сгореть, потому что когда все одновременно сгорит, сразу начнется нормальный риск-менеджмент: и в любой семье, и в любой страховой компании, и в любом рейтинговом агентстве». Жалко, что так не бывает, но это объективная картинка. Есть пожелание - создать специальные боевые группы для этого. Это шутка.

Важнейшим фактором, который влиял на развитие страхового рынка, являлся непрофессионализм государственного сознания. Говорю это вполне обоснованно, потому что даже в последние 5 лет, когда этот непрофессионализм уходит, мы постоянно сталкиваемся с атавизмами этого развития. Ярчайший пример - это дискуссия вокруг ОСАГО и вокруг многострадального закона об ОПО. Участвуя в этом непосредственно, я сужу об этом не понаслышке. Главная логика оппонентов - сколько заработают страховщики - такой неандертальский уровень мышления, который недопустим для макроэкономического и макросоциального мышления в современном мире. Зачем вводится тот или иной вид обязательного страхования в цивилизованной стране? Как будет защищено население данной страны? Сколько сэкономит государственный бюджет? Так государственные деятели относятся к страхованию во всем цивилизованном мире. У нас часто дискутируют о том, сколько зарабатывают страховщики. Логика того, что страховщики должны зарабатывать, по-моему, не подлежит сомнению. Хорошо платит только богатая страховая компания, то есть та, которая капитализирована и имеет достаточные резервы. Та страховая компания, которая не имеет достаточного капитала и не имеет достаточных страховых резервов, не платит. Это аксиома. Поэтому государственное осмысление страховой отрасли, конечно, важно. Ярчайшая иллюстрация этого - то, что у нас до сих пор нет осмысленной стратегии развития страхового рынка. Здесь я вижу многих своих коллег, которые участвуют со мной в этой работе. У нас нет, к сожалению, этой стратегии. У нас нет грамотных подходов. Я не говорю о том, что нет мыслей или нет тезисов, или нет пожеланий. Более того, в рамках ОСС, в рамках работы вместе с уважаемым ФССН мы выработали нашу позицию - позицию лидеров страхового сообщества.

Какая должна быть стратегия? Центром стратегии должна быть ценность человеческой жизни или стоимость. Как только вы в стратегию вставляете стоимость человеческой жизни, у вас сразу все с головы становится на ноги, картинка становится нормальной. Для чего нужно страхование в любой стране? Защищать население. Сколько стоит население? Сколько стоит один человек? Сколько стоит его лечение? И как только определится, что стоимость человеческой жизни составляет столько-то, то возникнет нормальная ситуация, при которой целый ряд законов нужно изменить. При этом неважно, едет человек на своей личной машине, в безумной маршрутке или в неуправляемом самолете, ведь лечить-то одинаково нужно: хирурги, социальные выплаты и прочее - это все одинаково в каждой семье. Поэтому нужно поставить в центр стратегии правильную сумму. Маленький свет в конце туннеля - это сейчас движение по ответственности перевозчиков. Наверное, все в курсе, что принят лимит в 75 тыс. долларов, то есть в 2 млн рублей - это уже что-то, напоминающее европейские лимиты. Хотя европейские лимиты гораздо выше. Если в стратегию внести этот тезис, сразу возникнет понимание добровольных видов страхования, какие виды нужно развивать как добровольные, то есть создавать для них стимулы, а какие нужно развивать как обязательные. Я повторяю: ярчайшие примеры - это ОСАГО и ОПО. Есть другой ярчайший пример - это ОМС. Если кто-то ОМС называет страхованием, то он глубоко ошибается. ОМС - это коррупционный вид перераспределения государственных ресурсов. Могу подписаться под этим определением. Проблема в том, что ОМС искажает идеологию страхового рынка, идеологию страхователей, идеологию страховщиков. Последнее - очевидно, самое важное. Если можно с помощью определенного алгоритма, определенной логистики собирать 20 млрд рублей, то зачем вообще развивать реальное страхование? В этих 20 млрд нет ответственности перед людьми, потому что это все условно. Нет желания и необходимости повышать качество медицинской услуги - это все равно районная поликлиника с зелеными коридорами. Что есть, то есть. Нет ответственности в значимом виде за ущерб, нанесенный здоровью и жизни человека, потому что это ОМС в том виде, в котором оно есть. Эта система нанесла, на мой взгляд, непоправимый ущерб логике и идеологии развития страхового сообщества. Сейчас, когда новое руководство в известных министерствах пришло к власти, мне кажется, что у нас есть шанс исправить эту ситуацию. Принципиальное мнение наших экспертов - ОМС должно быть реформировано по принципу: только значимые федеральные компании могут принимать участие. То есть они должны, во-первых, реально покрывать всю страну, чтобы иметь возможность оказывать услуги населению в любой точке Российской Федерации. Их инфраструктура должна быть реальной, а не фиктивной. Во-вторых, человек (неважно, работающий или нет) должен иметь самостоятельное право выбора компании. Все вопли о том, что бабушки-старушки и неработающие пенсионеры не в состоянии это сделать, - чушь. Это оправдание и желание сохранить коррупционность системы ОМС, которая сейчас действует.

Илья Вадимович сегодня упомянул демпинг. Демпинг - не просто болезнь сегодняшнего рынка. Многие первые руководители активно говорят о том, что они не поддерживают демпинг. Посмотрите на тарифы! Посмотрите на тендеры, которые проводятся! Я имею в виду тендеры, которые проводят корпоративные клиенты по крупным объектам. Дальше задается простой вопрос: можно актуарный расчет тарифов? В половине компаний такого слова - «актуарий» - не знают, но тарифы выставляют, желательно ниже, чем у других. Институт актуариев, его ведение и контроль над обоснованностью тарифов и резервов, мне кажется, - одна из принципиальных вещей, где у нас существует практически стопроцентное понимание, по крайней мере у наших экспертов и экспертов крупнейших страховщиков с регулирующими органами. Но движение в этом направлении очень медленное. Год назад, когда нас спрашивали о необходимости введения этого института, в жесткой дискуссии мы (я имею в виду ведущие страховые компании, первая десятка) пришли к единому мнению, что это необходимо. Это необходимо страховому рынку, это необходимо для стратегии развития страхового рынка. А что сделано? Ничего. Или что-то, но очень маленькое, незаметное. Хотя, как нам представляется, это важнейшая составляющая, которая приведет к реальному увеличению надежности страхового рынка.

В течение 2006-2008 годов мы (страховые компании, которые занимаются реальным страхованием) находимся в так называемой воронке бизнеса, когда все факторы, которые ведут к повышению доходов страховой компании, достаточно ограничены. Ну, кроме роста доходов населения, этот фактор ведет, наоборот, к увеличению страхования. Все остальные факторы усложняют деятельность страховой компании. Вспомните, сколько раз в год вы повышаете зарплату своим ключевым сотрудникам, сколько раз они к вам приходят за этим повышением, сколько раз вы повышаете стоимость аренды, как растет бензин, как растет стоимость воды в кулерах, которые вы ставите в коридоры и так далее. У каждой компании свое представление о том, что у нее растет, но растет у всех. Если кто-то скажет, что у него падают расходы, я не поверю, это неправда. А что касается доходов? Знаменитые тарифы. По какому виду страхования тарифы за последние два года увеличились? Может мне кто-то назвать? Никто не сможет. В абсолютно всех добровольных видах страхования тарифы падают, и конкурентная борьба, и, к сожалению, демпинг, который я упоминал, усиливают эти падения. Тем самым маржа снижается, и она снижается достаточно серьезно.

Вот сегодня упоминались новые компании, которые приходят на рынок. Да, действительно, их убытки догоняют спустя какое-то время. Проблема в том, что учет в страховых компаниях построен так, что многие компании сориентированы на так называемый кассовый результат. Поэтому тема резервов и тема адекватности тарифов является настолько важной в нашем понимании.

Последнее. О развитии страхового рынка. Мы придерживаемся позиции, что страховых компаний должно быть меньше. И не потому, что мы большие, а просто это объективная реалия. Не может маленькая страховая компания обслуживать большой бизнес. Как и в любом виде бизнеса компания должна иметь определенный оптимальный размер. Страховой бизнес - бизнес, который строится на доверии, который строится на будущее, на будущие отношения с клиентом. Он означает, что клиент должен видеть реальность и размеры страховой компании. Мы считаем, что размер имеет значение в страховом бизнесе. Спасибо.

Мартина Рихтер, заместитель председателя правления страховой группы «СОГАЗ»
Прежде чем приступить непосредственно к своему докладу, посвященному проблеме интеграции российских страховых компаний в международный страховой рынок, мне хотелось бы обосновать, почему я выбрала для своего выступления именно эту тему, тем более что многим она, возможно, покажется на первый взгляд немного необычной. Когда кто-то из экспертов говорит о процессах интеграции российского страхования в глобальную экономику, под этим обычно подразумеваются приход иностранных страховщиков на российский рынок и то влияние, которое они окажут, а точнее - уже оказывают на его развитие. Безусловно, российский рынок весьма перспективен для иностранных компаний, и с каждым годом они завоевывают здесь все новые рубежи. Об этом говорится достаточно много, особенно в свете грядущего вступления России во Всемирную торговую организацию. Высказываются различные точки зрения на то, чем этот процесс грозит российским страховщикам, однако в целом отечественным страховым компаниям рисуют два основных пути дальнейшего развития: либо укрепление своих позиций на территории России в преддверии ее вступления в ВТО, либо активная подготовка к продаже своих активов более крупным игрокам западного рынка. Между тем, на мой взгляд, существует и третий, гораздо более привлекательный для российских страховых компаний вариант, - развитие до уровня международного страховщика путем последовательного и методичного продвижения своих интересов на мировом страховом рынке. Возможно, на первый взгляд это звучит несколько утопично, особенно учитывая не слишком суровый по западным меркам возраст и пока еще довольно скромные ресурсы российского страхования. Однако предпосылки для выхода российских страховщиков на международный рынок, на мой взгляд, есть, и я постараюсь это обосновать.

Но для начала мне хотелось бы выразить свою точку зрения по поводу перспектив иностранных страховщиков, принявших решение о выходе на российский страховой рынок. Прибыль крупных западных страховщиков в последние годы растет, а в некоторых случаях - довольно заметно. По последним данным Европейского комитета страховщиков, только в Европе общий доход от сбора премии вырос в 2006 году на 4,8% и составил в общей сложности более 1 трлн евро. Для современной России этот показатель составляет всего 17 млрд. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что этот рост происходит не за счет расширения страховых операций и увеличения объемов сборов, а за счет других факторов: оптимизации расходов, увеличения доходности инвестиций и финансовых операций и так далее. Однако все это лишь временные факторы, поэтому рано или поздно у страховых компаний, которые не развивают свое основное направление деятельности, возникнут серьезные проблемы. Западные топ-менеджеры прекрасно это понимают, поэтому с завистью посматривают в сторону развивающихся рынков и, пожалуй, в первую очередь в сторону России. Потенциал российского рынка, с точки зрения иностранцев, просто огромный, и он определяется не только и даже не столько развитой промышленностью и колоссальной сырьевой базой, сколько, скорее, перспективным развитием розничного бизнеса, ритейла. Именно эта сфера, судя по всему, будет привлекать особый интерес иностранных страховщиков. Во-первых, здесь не так сильно, как в корпоративном страховании, аккумулируются риски, что для консервативных и осторожных иностранцев весьма немаловажно. Во-вторых, рынок страхования физических лиц, а точнее страхования жизни, позволяет страховщикам использовать длинные деньги для инвестирования, что также всегда привлекает иностранные компании. Одной из наиболее популярных форм иностранной экспансии в России становится частичная или полная покупка местных страховых компаний, и это неудивительно. Как показывает опыт, начинать собственный бизнес в России с нуля довольно накладно и не слишком эффективно. Объектами притязаний иностранных компаний становятся как средние, так и крупные страховщики, не исключая и лидеров рынка. Причем, как показывают события, развернувшиеся недавно вокруг такого отечественного страховщика, как Ингосстрах, западные инвесторы готовы действовать весьма жестко и настойчиво. Так или иначе, мы видим, что желающих найти свое место под российским солнцем с каждым годом становится все больше. И хотя я не склонна драматизировать ситуацию и заранее хоронить российский страховой бизнес, для меня очевидно, что отечественным компаниям в ближайшие годы будет все сложнее удержать свои позиции под натиском крупных международных страховых корпораций. Если говорить о последствиях этого процесса, то здесь возникает вопрос о суверенитете российской страховой отрасли. И дело не только в том, что зарубежные страховые компании якобы моментально подвинут локальных игроков в России. Несмотря на конкуренцию, места хватит всем. Проблема в том, что деньги российских страховщиков должны оставаться в России и вкладываться во внутренние проекты. А вот резервы и активы иностранных компаний при продолжающемся в стране дефиците надежных инвестиционных инструментов, несомненно, будут практически полностью уходить за рубеж. Именно поэтому я считаю, что вопрос продажи страховых компаний иностранцам, наряду с совершенствованием страхового законодательства, должен стать предметом пристального рассмотрения на государственном уровне. Но это уже другая тема. Я же хотела бы остановиться на том, какие действия должны предпринимать сами страховщики, чтобы составить достойную конкуренцию западным страховым гигантам.

На мой взгляд, сегодня существуют две наиболее актуальные проблемы, которые заслуживают особого внимания российских страховщиков. Во-первых, необходимо повышать уровень клиентоориентированности. Надо признать, что большинство российских страховых компаний пока еще имеет слабое представление о культуре клиентского обслуживания. Как сделать так, чтобы человек доверял своему страховщику до такой степени, чтобы у него даже не возникало мыслей о другой компании? Для большинства это по-прежнему остается нерешенным вопросом. Во-вторых, в России на сегодняшний день отсутствует институт страховых агентов в том смысле этого слова, который вкладывается в него на Западе. Там каждый агент уже сам по себе как страховая компания, со своей клиентской базой и прочими сопутствующими вещами. И что самое главное - он несет личную ответственность за исполнение условий договора страхования. Компании вводят у себя эту систему и всячески ее поощряют, и сами агенты зарабатывают весьма приличные деньги и считают свою профессию престижной. В России, к сожалению, ситуация пока иная. Доверие населения к страховым агентам все еще находится на низком уровне, и это не может не вызывать беспокойства.

Вместе с тем я глубоко убеждена, что помимо решений такого рода внутренних проблем, связанных с повышением качества своей работы, российские страховщики уже сегодня должны всерьез озаботиться вопросом расширения географии своего бизнеса. На мой взгляд, это может стать симметричным и вполне адекватным ответом на те риски, которые возникают в условиях глобализации мировой экономики. Для этого есть очевидные предпосылки. Главная из них - повышение международной активности отечественного бизнеса в целом. Российская экономика становится важной частью мировой экономики. Крупные российские промышленные предприятия сегодня всё активнее представляют свои интересы за рубежом, ищут и находят новые рынки сбыта своей продукции, принимают участие в реализации крупных транснациональных проектов и, наконец, что еще существеннее, осуществляют сделки по слиянию и поглощению, число которых с каждым годом только возрастает. Все это открывает перед российскими страховщиками широкие возможности для реализации собственного потенциала. Если российские сырьевые и промышленные гиганты идут за границу, разрабатывая и внедряя интересные проекты, почему бы и страховым компаниям не идти вслед за ними? Между тем до последнего времени практически единственным российским участником международного страхового рынка оставался Ингосстрах, и это, на мой взгляд, неправильно. Понятие интеграции предполагает встречное движение, поэтому вместо того чтобы сидеть и смотреть, как западные страховщики потихоньку осваивают российские просторы, нашим компаниям следует самим активнее расширять границы своего бизнеса. Именно этот вариант развития выбрала компания «СОГАЗ». Разумеется, мы понимаем, что страховой рынок Западной Европы уже давно поделен, и там нас никто не ждет. Поэтому на данный момент мы ведем активную работу по изучению развивающихся рынков, например, рынка стран Латинской Америки. Кроме того, серьезный интерес для нас представляют более близкие по законодательству и менталитету страны бывшего СССР и социалистического блока. В частности, СОГАЗ в настоящее время рассматривает целесообразность работы на страховых рынках Казахстана, Украины, а также стран прибалтийского региона. У нас уже имеется несколько предложений от национальных страховщиков, которые хотели бы не только наладить взаимовыгодное сотрудничество с СОГАЗом, но и рассматривают возможность продажи своего бизнеса. Я далека от мысли, что выход даже на рынки стран СНГ, не говоря уже о Центральной и Восточной Европе, - это простой и безболезненный процесс. У каждой из перечисленных мной стран есть свои особенности, свои сложившиеся традиции и обычаи. Если говорить о странах бывшего СССР, то их главное отличие состоит в том, что страховой рынок здесь находится еще только в процессе своего формирования: слишком мало времени прошло с момента кардинальной смены экономического и политического строя, еще не все гладко в законодательстве, многое предстоит менять. Именно по этой причине при определении формы присутствия на том или ином рынке мы зачастую сталкиваемся с целым рядом сложностей и противоречий. Кроме того, находясь за пределами страны, не всегда бывает легко адекватно оценивать экономическую целесообразность присутствия на том или ином рынке, объем инвестиций и размер прибыли. Наконец, нельзя забывать, что эти рынки уже давно являются объектом пристального внимания со стороны всё тех же крупных западных страховых компаний. Многие международные страховщики на сегодняшний день представлены в десяти и более странах бывшего соцлагеря. Поэтому и здесь российским компаниям не удается избежать жесткой конкуренции со стороны иностранных страховщиков. Однако согласитесь, что любую борьбу (и в бизнесе тоже) все-таки гораздо лучше вести на чужой, а не на своей территории. Это нормальные условия интеграции в мировую экономику.

Отдельного рассмотрения заслуживает такое направление деятельности страховых компаний, как перестрахование. Давно не секрет, что активная перестраховочная политика предоставляет страховщикам огромные возможности для продвижения своих интересов на международном рынке. Российский рынок страхования интересен для зарубежных игроков, и они готовы к сотрудничеству в этой сфере по целому ряду причин. Во-первых, многие российские страховые компании имеют значительный опыт в страховании отраслевых рисков, в том числе в таких крупных областях, как ТЭК, электроэнергетика, транспорт и так далее. Это позволяет обеспечивать не только оперативное размещение рисков на российском рынке, но и оптимальные тарифы. Во-вторых, у большинства крупных российских страховщиков есть облигаторные договоры перестрахования с емкостями в десятки миллионов долларов, что позволяет им принимать на перестрахование крупные риски, значительно превышающие способность собственного удержания. А если добавить к этому прочные партнерские отношения с зарубежным рынком и широкие возможности для дальнейшего размещения рисков на Западе, то получается, что российские страховщики могут фактически выполнять функции крупнейших международных брокеров. Таким образом, потенциал российского перестрахования очень велик, и было бы крайне неразумно отказываться от его использования для выхода на мировой рынок.

Завершая свое выступление, хотелось бы еще раз подчеркнуть актуальность затронутой мной проблемы. Сегодня уже нет сомнений, что российские компании неизбежно будут интегрироваться в международный страховой рынок. Вопрос только в том, активно или пассивно они будут это делать. Лично я, как вы уже поняли, придерживаюсь первого подхода. Разумеется, употреблять слово «экспансия» в данном случае пока еще преждевременно, поскольку даже крупнейшие компании России пока далеки от мировых лидеров по своим возможностям. Однако их развитие идет чрезвычайно быстро, поэтому перспективы в этом направлении, безусловно, есть. И пусть меня простят организаторы форума, но это вопрос уже даже не будущего, а настоящего. Спасибо за внимание.

Григорьев А. В.:
Коллеги, я попросил слова как генеральный директор Ингосстраха. Учитывая, что в материале Мартины и в некоторых других я увидел знакомую иллюстрацию со странными табличками и названиями. Еще раз: официальная позиция заключена в том, что никаких сделок и изменений в составе акционеров Ингосстраха, никаких документов о наличии таких сделок, там более с «Женералем», нет. Поэтому я прошу всех журналистов и участников аккуратно обращаться с материалами, которые они черпают из односторонних источников. Спасибо.

Юн В. Б., советник президента Всероссийского Союза Страховщиков, генеральный директор, ИК «Генезис Капитал»
Добрый день, дамы и господа, коллеги, товарищи. Я изложу некоторые мысли, которые уже озвучивал в предыдущие годы, и правильность которых, по крайней мере, на мой взгляд, за эти годы была подтверждена и подтверждается.

Из возможных путей стимулирования развития страхования в России я бы выделил три направления. Первое связано с корпоративным страхованием. Корпоративное страхование у нас в России совершенно не развито. По данным «Эксперта РА», за первое полугодие 2007 года корпоративное страхование составило примерно 42 млрд рублей или около 13% общей премии. Я думаю, что все вы понимаете, что эту цифру можно смело делить хотя бы на два, для того чтобы понять объем называемого реального страхования наших предприятий. При этом за это же период времени предприятия произвели товаров и услуг на сумму более 14 трлн рублей. То есть произведено товаров и услуг на сумму более 14 трлн рублей, а на страхование отведено порядка 20 млрд, то есть капля в море. Несмотря на то что у нас и основные фонды горят, и жилые дома горят, и социальные объекты тоже горят, страхование все равно не развивается. Почему же оно развивается в других странах? Чего боятся предприниматели, собственники за рубежом? Оказывается, что боятся не просто потерять дом или машину, а причинить ущерб другим, ведь его придется неизбежно выплачивать. Причем не только прямой ущерб, но также еще и косвенный ущерб, сопутствующий, моральный и все любые другие виды ущербов, которые опытные адвокаты насчитают, и суммы при этом получаются очень и очень велики. Если вы не сможете покрыть это ущерб - вы или ваше предприятие, - тогда ваше предприятие будет обанкрочено, а ваши наследники будут выплачивать присужденный вам ущерб, и жизнь, так сказать, покатится под гору. Поэтому они и страхуются. Суммы исков по так называемым асбестовым делам в мире (в мире - это в Америке и в Западной Европе) оцениваются примерно в 400 млрд долларов. То есть очень и очень значительные цифры. У нас, сами понимаете, асбест тоже широко применялся, но никто никогда никому ничего не предъявлял и предъявлять не будет, потому что суммы компенсаций, выплачиваемые у нас, просто смехотворны. У нас тут шел разговор о том, сколько стоит жизнь в России - жизнь, к сожалению, с советских времен стоит очень и очень мало. И у нас до сих пор сильны советские мотивы. Была раньше такая песня: «Думай о Родине, а потом о себе». Когда мы лет десять назад с группой страховых компаний пытались завести экологическое страхование в России под эгидой Министерства природных ресурсов, то идея, конечно, принималась на ура. Да, действительно, у нас загрязнения. Да, действительно, экология, в общем-то, в ужасном состоянии, и надо что-то делать, надо находить внебюджетные источники, для того чтобы восстанавливать природу, тем более что владельцем природных ресурсов является государство. То есть для государства выгодно заводить такой вид страхования. Мы написали программу и поехали по городам и весям. Много ездили, и что в результате? Разговариваем, допустим, в местном комитете природных ресурсов или в местной администрации:

- Да, вот, стоит завод, он постоянно загрязняет.
- Ну, хорошо. Давайте тогда его застрахуем.
- А страховаться у него денег нет.
- Давайте тогда его банкротить Он же что-то должен как-то возмещать!
- А банкротить его нельзя.
- Почему?
- А потому что на нем 70% населения работает.

И что получается? Получается, что просто выгодно, что предприятия загрязняют, потому что предприятия платят повышенные штрафы, предприятия платят повышенные платежи в экологические фонды, все это попадает в доходную часть местного бюджета - всё очень хорошо. Всем выгодно. Ну и, кроме того, естественно, сложившиеся традиционные связи: местная элита тоже не позволяет исключить директора этого завода из этой элиты. Вот и всё. И при этом, конечно, страдают люди, которые проживают на данной территории, страдает природа и так далее. Это о том, как у нас может реализовываться ответственность, и как это обычно происходит. На практике принятие закона ответственности ОПО даст, конечно, порядка 1 млрд долларов или евро годового оборота дополнительно, это порядка 10%. А дальше что? Дальше принимать законы о страховании ответственности всех видов деятельности по классификатору? Это путь очень долгий и очень трудный, и зачастую, в общем-то, игра не стоит свеч. И на самом деле у нас законодательно закреплено то, что ущерб должен быть возмещен в полной мере. Осталось дело за малым. Можно не принимать никаких законов о специальном страховании ответственности, а принять один закон и подзаконный акт о механизме реализации этой ответственности, о том, что ущерб должен быть неизбежно возмещен. И если по этому пути пройти, то корпоративное страхование, конечно, просто приобретет взрывной рост. Это первое направление.

Второе направление, которое могло бы подтолкнуть развитие страхования (ряда видов страхования, которые являются социально значимыми), - это, например, ипотечное страхование, я имею в виду страхование ответственности заемщика ипотечного кредита, которое широко развито за рубежом и разрешено. То есть специально проводили работу, для того чтобы в конце 2004 года внести изменение в закон об ипотеке, позволяющее страховать ответственность заемщика кредита. В то же время, скажем, в Америке, где сейчас происходит ипотечный кризис, государственные и полугосударственные ипотечные агентства фактически выполняют роль страховщиков ответственности за непогашение ипотечного кредита. И мы видим, что этот механизм действительно работает, поддерживает систему.

Также важным видом страхования могло бы являться страхование экспортных кредитов. Понятно, что экспорт для страны очень важен. Он дает положительное сальдо торгового баланса, развивает национальную экономику. У нас этот вид страхования тоже совершенно не развит, потому что частные компании боятся браться за этот бизнес, в то время как в развитых странах, например, в Великобритании и во Франции, государственные компании выполняют роль страховщика экспортных кредитов. В Японии этим занимается Министерство внешней торговли. В Германии - всем известный «Гермес» - частная компания, но она является агентом федерального правительства по страхованию экспортных кредитов, то есть государство участвует в первую очередь в развитии важных ему видов страхования.

Также еще можно назвать страхование сельхозпроизводителей, которое у нас традиционно связано либо с огромными убытками, либо с нестраховыми отношениями. Понятно, что если компания страхует в 2-3 регионах России, где сумела договориться либо с местными филиалами Россельхозбанка, либо с местной администрацией, то в случае неурожая в регионе, конечно, компания подвергается большому риску. Я предлагаю создание, о чем давно уже говорил, государственной перестраховочной компании, которая взяла бы на себя развитие таких социально и национально значимых и видов страхования. А при этом страховые компании выполняли бы роль агентов и принимали бы ответственность на собственное удержание.

Развитию нашего рынка препятствуют крайние недокапитализации и отсутствие капиталов, готовых вливаться в страховой рынок. Как стимулировать укрупнение капиталов? Исходя из своего опыта и из опыта общения с инвесторами вижу, что можно предпринять довольно простые меры, которые могли бы облегчить, если не напрямую простимулировать приток капитала в страховую отрасль.

Во-первых, нужно уточнить порядок использования заемных средств для инвестиций в уставный капитал страховых компаний. То есть на сегодняшний день нельзя заемными средствами увеличивать уставный капитал страховых компаний. Хотя норма понятна, но неясно как ее применять, например, в случае, если прямым акционером страховой компании является какая-либо крупная финансово-промышленная корпорация, в которой пассивная часть баланса состоит из собственных средств и заемных средств, при этом соотношения между заемными и собственными средствами, конечно, гораздо выше единицы. И как определить, какая часть из этих заемных средств идет на пополнение оборотных средств корпорации, какая часть идет на покупку акций страховой компании, а какая часть идет на покупку акций Газпрома на фондовом рынке? Понятно, что если появляется страховая компания, чьим единственным учредителем является какое-то ООО с уставным капиталом в 10 тыс. рублей, и это ООО берет кредит в банке на 100 или 200 млн рублей и наполняет уставный капитал, то это, конечно, должно вызывать подозрение. Но надо пробовать отделять мух от котлет.

Во-вторых, субординированные кредиты. У нас никогда в отрасли не поднимался этот вопрос. Это тоже кредиты, тоже заемные деньги, но, по сути, они выполняют роль собственных средств, поскольку обязательства по ним наступают только после урегулирования всех остальных обязательств. То есть, на мой взгляд, имеет смысл проработать этот вопрос и разрешить использовать субординированные кредиты в качестве собственных средств страховщика.

В-третьих, нужно разрешить принимать в покрытие собственных средств страховщиков акции страховых компаний. Я не имею в виду, что на 100% нужно принимать покрытие, но какую-то долю собственных средств можно отнести на приобретение акций ПО страховых компаний. Конечно, эти компании должны отвечать каким-то критериям. И приобретаемая доля тоже должна быть хотя бы не ниже 10%. На мой взгляд, такая мера ускорит процесс укрупнения компаний.

Четвертое, что я предлагаю, - это отменить разрешительный порядок для иностранных инвестиций в капиталы страховщиков. Пока у нас до разрешенного законом предела очень и очень далеко, и нормы фактически не работают, а просто создают дополнительные препятствия. Да, оно, конечно, обходимо и проходимо, но зачем это нужно? На Украине такой нормы нет, и угадайте, кто от этого выигрывает.

Самиев П. А., директор департамента рейтингов финансовых институтов рейтингового агентства «Эксперт РА»
Добрый день, уважаемые коллеги!

Мы уже 3 года изучаем реальный рынок страховых услуг с той точки зрения, какая доля приходится именно на реальные взносы и очищенные от так называемых схем. Зачем мы это делаем? Не для того чтобы показать, что наш рынок грязный или схемный, а для того чтобы посмотреть, насколько быстро развиваются реальные виды, какова структура бизнеса, что нужно ожидать в будущем от рынка. В этом состояла главная задача проекта. И надо сказать, что когда мы начали его, то картина была не очень радостная, подавляющая часть взносов приходилась именно на псевдооперации, сейчас, конечно, ситуация гораздо лучше. Об этом мы сейчас и поговорим.

Перелом стал заметен в 2003-2004 годах, когда рост доходов населения, эффект развития риска менеджмента и введение ОСАГО перевалили тренд на рынке, и рынок стал более быстро развиваться именно в реальном выражении. Соответственно страхование жизни достигло минимума сейчас, а дальше только рост.

На самом деле, опять же, с 2003 года тренд сломался, и рынок начал расти быстрее относительно ВВП. Мы пока достаточно сильно отстаем в качественных параметрах от других стран, но тем не менее рост достаточно сильный. В целом реальный рынок, по результатам нашего исследования, вырос на 40% - это рекорд за последние годы, то есть рост только ускорился. В прошлом году мы отмечали 30% роста, в этом году еще выше.

Конечно, здесь есть те проблемы, о которых сегодня уже говорили. Это допинг и рост убыточности, отставание сервиса в регулировании убытков от роста количественных показателей, но тем не менее повод для оптимизма есть, потому что таких темпов роста, наверное, никто даже не ожидал.

Также очень приятно отметить, что больше 80% от совокупных взносов в этом году пришлось на реальный рынок. Напомню, что лет 5 назад соотношение было обратным. Как следствие, очень сильная инвестиционная активность.

Экспансия иностранного капитала на самом деле не такая страшная вещь по сравнению с недостаточно активным развитием российского рынка с точки зрения его емкости. В этом, наверное, главная его проблема и беда.

Мы видим, что в 2006 году было падение рынка перестрахования. Даже если мы оценим реальные показатели без учета перестрахования, то все равно видно, что темп роста очень низкий, рынок на самом деле достаточно неактивно развивается. И это самая главная беда нашего рынка, потому что капитализация недостаточная, клиентская база пока у российских компаний не растет, а конкуренция со стороны западных перестраховщиков только усиливается.

При этом есть существенные барьеры на выход российских компаний на другие рынки, то есть мы барьеры снимаем, а нам, наоборот, ставят. Поэтому возникает вопрос «Как дальше будет развиваться этот рынок?» Если он сейчас будет развиваться по тем трендам, которые мы отмечали за последние годы, то ожидать можно только падения. И самый главный вопрос, который здесь можно задать рынку и регуляторам, - это «Как мы видим будущее нашего рынка с точки зрения его емкости?» Ведь не только показателями роста реального рынка, но и тем, насколько потенциально могут принимать на себя риски страховые компании, определяется будущее страхового рынка. И здесь я, наверное, тоже соглашусь с тем, что лучше меньше компаний, но более капитализированных, более мощных, способных работать на международном уровне. Это как раз наше будущее. Спасибо.

Фидельман Г. Н., руководитель Института альтернативного менеджмента
Я вижу три альтернативы развития страхового рынка. Наши мысли с Мартиной, которая выступала до того, во многом пересекаются, что позволяет мне рассказать об особенностях, которые она не озвучила. Поэтому эти три альтернативы я назвал «венгерским сценарием», сценарием «20 на 80», «японским сценарием».

«Венгерский сценарий». Может быть, кто-то знает, что в Венгрии страховой рынок был продан сразу на корню. На самом деле, с точки зрения страхователя, все хорошо: все грамотно обслуживается и т. д., но меня интересует другой аспект (не страхователь, а бизнес национальных операторов, страховщиков).

Я вижу сценарий «20 на 80», когда национальные, государственные представители будут обладать 20% капитала, а иностранцы - 80% капитала. Я говорю именно о тех масштабах времени, которые на сегодня у всех в головах - у топ-менеджеров, у владельцев, это 9 или 10 лет до открытия рынка. Речь идет о том, что филиалы будут иметь право страхования в России. Собственно, об этом уже мы можем говорить, вопрос только в том, когда начнется отсчет этих 9 лет.

Для того чтобы дальше говорить относительно реализации этих сценариев, я бы рассмотрел две силы, которые влияют на них. Есть два субъекта, от которых зависит, по какому пути мы пойдем. Это экономическая власть. Ее миссия - создание возможностей и системы поддержки. И второй субъект - бизнес, который должен реализовать эти предоставленные возможности и создать конкурентные преимущества тем, кто приходит сюда. Я как раз этот процесс и имел в виду.

Какие могут быть последствия от этих сценариев? Если нам удастся создать свой рынок национальных операторов, то при удовлетворенном потребителе мы будем еще иметь возможность развиваться и на других рынках. В сценарии с иностранным капиталом такой возможности нет, мы просто будем следовать чужой воле.

Главное, конечно, насколько мы сможем развиваться. Это второй фактор. При иностранных операторах развитие нашего страхового бизнеса будет ограничено рыночными показателями нашей страны. Ясно, что ни о какой экспансии речи быть не может, потому что это не наша миссия.

Глядя на сегодняшние тенденции, смею утверждать, что мы твердо идем по «венгерскому сценарию», и не наблюдается причин, из-за которых мы свернем с этого курса.

Второй сценарий, о котором идет речь, не требует долгих стратегических программ, потому что операции типа обратного выкупа, как это происходило с государственной инвестиционной корпорацией, возможны и не требуют длительного времени, 2-3 лет вполне достаточно. И я думаю, что когда наступит час-пик, с наибольшей вероятностью будут приняты эти решения.

Самый главный вопрос - возможен ли третий сценарий? Он у меня назван «японским», потому что в Японии рынок национальных операторов главный, и там практически нет иностранных инвесторов. Но он на самом деле наиболее трудный, потому что требует от обеих сторон - и от бизнеса, и от власти - согласованной программы действий. Попытаемся немножко поразмышлять относительно того, возможен ли этот сценарий.

На самом деле 9 лет мало. Почему? Потому что у нас сегодня в собственниках в основном физические лица, у нас опыт конкурирования и размер капитала несопоставимы с иностранными конкурентами, и девять лет для становления этого рынка - достаточно короткий срок. Почему он короткий? Дело в том, что решение о том, каким образом компания будет трансформироваться в глобальную конкурентоспособную компанию, нам нужно принимать гораздо раньше. Для того чтобы хорошо продать компанию, нужно готовить ее к продаже 2-3 года. Если вы опоздаете с этим решением и надумаете продавать через 6 лет, то это неверный шаг, т. к. предложений на рынке будет много, а цена продажи маленькой. Поэтому вам нужно еще успеть быть первым, чтобы продать хорошо. А для этого нужно заранее принять решение о продаже. То есть получается, что эти 9 лет разбиваются на два интервала, и решения о том, какие у компании будут стратегические устремления, практически должны приниматься в ближайшие 2-3 года, а может, уже и сейчас.

Почему я назвал этот сценарий «японским»? Я уже сказал, его результат в том, что национальные операторы главные на рынке. Результат характеризовался тремя аспектами. Во-первых, активная промышленная политика экономической власти. В Японии это было Министерство промышленности и международной торговли. Эти два понятия - промышленность и международная торговля - неслучайно были соединены в одном министерстве. Ориентация предприятий на развитый рынок явилась главной составляющей такой политики. То есть если компания была «заряжена», были поставлены амбициозные стратегические цели по выходу на иностранный рынок, тогда преодолевался большущий барьер, связанный с тем, что наш национальный рынок не идеальный, на международном рынке нужно конкурировать по качеству продукта. Поэтому второй главный фактор «японского сценария» состоит в том, что устремление к удовлетворению потребителя, к тому, чтобы покупатель нас выбирал, должно становиться главным, и поэтому в стратегии мы должны ориентироваться на международный рынок.

В Японии еще был один фактор, который был очень важным для сохранения капитала национальным, - система взаимного участия групп родственных компаний. Возможно ли это в России? Понятно, что скопировать опыт еще никому не удавалось, и речь об этом даже не идет. Но те элементы, которые были в практике других стран, могут подсказать нам наш путь. Например, представляется весьма вероятным, что опыт развития таких предприятий, как «Тойота» и «Мацисута» (то есть «Панасоник»), может быть вполне адаптирован и в России. И там, где акционеры и руководители компании перенимают такой опыт, начинается глубинное преобразование компании вне связей с отраслью. Поэтому есть лидеры в разных отраслях.

В России начинается перенимание этого формата, появляются, так сказать, бережливые производства на предприятиях реального сектора. В услугах пока это не происходит, но такой потенциал существует, и он не требует больших инвестиций.

Теперь об экономической власти. Еще год назад мнение о том, что вмешательство в конкуренцию экономической власти всегда плохо, сегодня сменилось на то, что возникли государственные финансовые институты развития. Вы знаете, что есть Банк развития России, есть Российская венчурная компания, создаются зоны свободного предпринимательства. Какие институты сегодня создаются, для того чтобы выводить предприятия на международный уровень? Я понимаю, что теперь уже не стоит вопрос о том, что это неправильно и нехорошо. Таким образом, этот институт может заменить институт группы родства, который был в Японии. Но осталось сделать последний шаг - нужно научиться выявлять такие предприятия, нужно признавать такие предприятия и нужно создать систему инвестирования в такие предприятия. Мы говорим, что нет системы инвестирования, значит, конец будет понятный - «20 на 80» в лучшем случае. Поэтому нам нужно создать три института: выявления, признания и содействия преобразованиям в новый тип предприятия.
Спасибо большое.

Бубнов Д. В., глава дирекции «Решения для розничного бизнеса», компания «Инпас»
Добрый день, дамы и господа.

Предвещая свое выступление, хотелось бы сказать следующее: в 1939 году, когда наш генштаб все время готовился к войне, которую будем вести за рубежом, никогда не допускал мысли о том, что враг проникнет на нашу территорию. Российские банки занимались тем же самым - развивали свой бизнес за рубежом и совершенно не заметили, как уже на их территории работают зарубежные представители. Теперь добро пожаловать и к вам, к вам также пришли зарубежные компании.

Несколько слов о компании. Наша компания является лидером в области внедрения решений в банковский сегмент для обслуживания пластиковых карточек и технологических решений совершения различного рода платежей.

Компания работает как в России, так и в странах СНГ. Компания входит в холдинг Inline Technologies Group, который, в свою очередь, предлагает услуги по организации коммуникаций, решение задач, связанных с организацией хранилищ, построением зданий, интеллектуальных зданий, офисных зданий, а также проектированием инженерных систем. То есть все то, что необходимо для сегодняшнего розничного бизнеса в плане его развития. В холдинг входят три основные компании: компания Inpas как поставщик технологических решений, компания Triangle и компания Inline Technologies, которая входит в пятерку крупнейших интеграторов России.

На сегодняшний день страховые компании идут по пути банков. То есть происходит одно за одним открытие отделений, что само по себе является недешевым удовольствием. Это долго, высока вероятность потери инвестиций в том плане, если вы отделение открыли не там, где хотелось бы, поскольку доступ к местам, особенно в Москве, весьма ограничен.

Я являюсь пользователем услуг компании «Ингосстрах», и мне достаточно неудобно, когда в результате страхового случая нужно ехать на автомобиле на Тульскую или на Лесную. Лесная, по-моему, вообще неудобна сейчас в связи с изменением формата движения, ну а Тульская для меня находится слишком далеко. О какой рознице мы можем говорить? Вас не видно.

Давайте проедем по улицам и посмотрим, а есть ли вы вообще? Наверное, в рекламе по телевизору я вас замечу. А где ваши представительства, где ваши отделения, где ваши бренды? Ваших брендов нет. Я знаю, на Каширке есть баннер, по-моему, компании «Макс». Где-то еще пару раз мелькал бренд компании «Росно». И где-то я еще видел пару плакатов с Ингосстрахом, потому что ему сейчас 60 лет.

Кто приходит ко мне от вас? Я здесь выступаю как потребитель ваших услуг. Ко мне приходит некий агент, как правило, парень в вытянутых джинсах или девушка, которая совершенно не понимает ваши продукты. Она пришла сделать одно - взять у меня подпись под договор и принять деньги. На вопрос «А какие есть скидки? А какие есть дополнительные продукты? А может ли компания мне предоставить перечень услуг?» в лучшем случае улыбнется. Ну, девушке это простительно. В худшем случае она скажет, что есть другая компания, которая все это может сделать, и порекомендует мне ее.

То же самое делают и любые посредники, которые находятся между вами и клиентами. Их ваш бренд не интересует, их интересует только та комиссия, которую вы им заплатите. И если рядом будет компания, которая предоставит большую комиссию, ваши продукты всегда будут лежать на второй полке, а не на первой.

Нам видится то, что сегодня и банки, и страховые компании идут по одинаковому пути. И здесь корпоративное сотрудничество именно страховых компаний и банков может дать всплеск развитию совместного розничного бизнеса. В доказательство этого давайте обратимся к продуктовому ряду.

Ипотека. Я не буду вам рассказывать про все те услуги, которые вы готовы сразу же предложить клиенту, купившему с помощью ипотеки. Далее автокредитование - та же самая ситуация. Потребкредитование - то же самое. Но есть одна особенность - когда я прихожу в банки, то не вижу там вас. Мне опять вас кто-то порекомендовал. Не факт, что этот кто-то сделал это объективно. Я занят, мне некогда, и еще я не хочу вдаваться в детали. Сами понимаете, когда покупаете квартиру, вы немножко не о том думаете.

А что сегодня, собственно говоря, хочет наш клиент (я имею в виду в данном случае клиента страховой компании)? Надежную компанию, доступную компанию. Самое главное - ту компанию, которая не исчезнет мгновенно, когда произойдет страховой случай.

И кто, собственно говоря, наш клиент? Наш клиент - это тот человек, который достиг уже, наверное, более старшего возраста - за 25 лет, потому что до 25 лет страховать особо ничего не надо, кроме своих «рваных джинсов». А кто в банке? Тот же самый возраст. Но там есть еще внешнее ограничение - 45 лет, людям старше этого возраста стараются кредиты не давать по вполне определенным причинам.

Далее - образование. Конечно же, это образованный человек сегодня. Как ни парадоксально, он должен уметь читать, должен разбираться в том, что у вас написано. На самом деле казуистику договоров страховых компаний можно сравнить только с банковскими договорами. Вас читаешь - ничего не понимаешь, о чем вы говорите, что вы хотите предложить, какая слуга, в чем она заключается. И это ограничивает мое потребление. В банк я вынужден прийти, потому что нужен кредит, а в страховую компанию - «хотят наколоть, разводят меня на дополнительный процент». Что вы хотите? Проще должен быть договор, проще.

Безусловно, наш клиент - это человек семейный. В банковских анкетах всегда есть вопрос «Сколько у вас детей?», потому что это является показателем. Удивительно, что, если у вас 3 или более 3 детей, то это отрицательный фактор, а если один ребенок - это хорошо.

Сегодняшний банковский сегмент уже давно понял, что заниматься продажей в стандартном режиме, когда мы уповаем исключительно на ресурс людей нашего бизнес-процесса, ? достаточно неблагодарное занятие. Это первое.

Второе. По примеру компаний, которые предоставляют оплату за мобильную связь, они показали следующее - чем ближе к людям, тем выше обороты, тем более развитый бизнес. Если бы мы - граждане - не приняли в свое время закон о том, что нужно закрыть палаточный бизнес, то он процветал бы, и никакие сейчас большие гипермаркеты вы бы не имели. В палатке есть одно главное достоинство - шаговая доступность, она всегда рядом, это «мой личный магазин». Я там знаю продавца, я знаю его перечень продуктов, и я знаю, что там можно покупать, а что покупать не стоит.

Почему-то, когда банки и страховые компании приходят в розничный бизнес, они об этом напрочь забывают, считая, что клиент поедет к ним в офисы. Господа, вы ездите в МТС или в «Би-лайн», в «Мегафон»? Я пользуюсь МТС уже не первый год, и я вообще не знаю, где он находится, честно говоря, да меня это и не интересует совершенно.

Сегодняшняя концепция развития банковского розничного бизнеса очень хорошо позиционируется и для страхового бизнеса и заключается в том, что прежде всего это распределение обслуживания. Не нужно строить мощные офисы. Кого вы хотите поразить, их масштабом? Наоборот, вам еще скажут, что «вот, конечно, на наши-то деньги такую шикарную вещь построили». Должны быть легкие офисы, которые можно без труда открыть в шаговой доступности от клиента.

Где бывает клиент, который покупает у вас ОСАГО? Конечно, он бывает на АЗС - всегда. Раз в две недели «активный пользователь», как я их называю, всегда там будет, да? Причем, конечно же, продать ему первичное ОСАГО кто-то умудрится и в салонах, но больше он в салон не приедет. Это может быть какое-либо сервисное подразделение, связанное с ремонтом автомобилей, где вас также нет.

Такой подход дает вам следующие возможности. Во-первых, вы быстро разворачиваете сеть из мелких офисов. Второе - это значительно дешевле. Третье - обозначается ваше присутствие, и мы наконец-то увидим наши страховые компании. На самом деле я чаще вижу компанию AIG - это, по-моему, иностранная компания, у которой, в свою очередь, перекредитовывается и страхует свои риски Ингосстрах. Вот, на самом деле я эту компанию знаю. А многие бренды компаний, чьими представителями вы являетесь, в первый раз увидел здесь. Потому что та компания - очень большой бренд, там на Дмитровском шоссе у них висит реклама, по телевизору ее часто крутят, да и вообще я вижу их рекламу.

Далее работая с банками. Вы сегодня уже, может быть, не обладая достаточной технологической поддержкой, можете унаследовать весь тот механизм платежей, автоматизацию документооборота, которые уже есть сейчас. Используя то технологическое оборудование, которое применяют банки, вы можете построить совершенно другой подход для расчетов между вами и покупателями ваших полисов. Я чуть позже об этом скажу.

Автоматизированные точки продаж - для банков это уже не новость, это уже вчерашний день, потому что, будем так условно говорить, «враг, который пришел из-за границы», мыслит категориями автоматизации, прекрасно понимая, как не нужно обслуживать клиента. Если он пришел за услугой, которая должна оказываться 20 секунд, он должен провести в отделении банка 20 секунд, а не 20 минут простоять в очереди и за 20 секунд получить эту услугу. Раздражение неминуемо. Ничто не раздражает так, как отсутствие свободного персонала в момент, когда вы стоите в очереди.

Зоны самообслуживания, которые сейчас применяются в банках, также могут применяться и для вас в части автоматизации взаимоотношений клиента с вами, получения информации о ваших продуктах, покупки этих продуктов. Я не понимаю, зачем мне привозят все время синенький полис. Наверное, его нельзя подделать. Неужели нет других методов защиты полиса от подделки? Выдавайте совместные карточки с банками. Пускай это и будет моим полисом. И тогда продление этого полиса будет заключаться для меня в одной единственной операции - подойти к банкомату, вставить в него карточку, совершить платеж в пользу той или иной страховой компании, и страховка на год куплена. Зачем мне нужен агент, зачем мне нужен какой-то мощный и серьезный офис?

Эффект использования автоматизации в банковской рознице говорит о следующем. Совершение одной и той же операции по времени может различаться в 4,5 раза. Более того, автоматизированный режим обслуживания клиентов дает единообразие - определенный стереотип поведения и привычку работы с вашей компанией.

Если зоны самообслуживания вывести за пределы банка или же за пределы вашего офиса, вы получите автономный офис для обслуживания клиентов в режиме самообслуживания, снабдив его соответствующей техникой, в том числе счетчиками банкнот PRO для офисов, связав его с банком, посадив в этот офис вашего специалиста и специалиста банка.

Немного об автоматизации. Решение, которое мы предлагаем для российского банковского сегмента, совершенно нормально и, я думаю, полностью будет закрывать и те задачи, которые есть сегодня у страхового бизнеса. Решение напоминает некий конструктор, который можно адаптировать фактически к любым задачам, которые возникают перед страховой компанией.

Какие это могут быть задачи? Это, собственно, весь комплекс розничных операций, продажа договоров, автоматизация документооборота, электронные очереди. При покупке страховки клиент, находящийся дома или в зоне самообслуживания, заполняет некую анкету и отправляет ее в вашу компанию, где производится скоринг. Вы определили, что за клиент, принимается решение о его страховании. Если позволяют технические возможности устройства, сразу же печатается полис - все, сделка закончилась. Если нет - отправляем к оператору, который расскажет, где и как можно этот полис получить. И самое главное, конечно же, это место менеджера, который фиксирует деятельность всего этого автоматизированного отделения. Просто и легко.

Естественно, для этого применяется специализированное оборудование, которое позволяет это все сделать. На базе банкоматов, на базе автоматизированных банковских сейфов, информационных киосков, детекторов валют можно построить полный комплекс решения, которое позволит вам автоматизировать взаимодействие с клиентом, сделать его эффективным, простым, единообразным. Дальше останется одна задача - тиражировать данное решение в Москве, в Питере, в регионах.

Корогодски Алекс, глава страховой практики компании «Делойт» в СНГ
Тенденция слияний и поглощений, видимо, будет увеличиваться, поскольку иностранцы уже здесь, отступать не собираются. Через пару недель будем делать турне по городам США, встречаясь с десятком крупнейших американских компаний. Потому что они вдруг проснулись, увидели, что у европейцев получается, и говорят: «Как же так? А мы-то где, чего, как?»

Поговорим немного о «худших практиках». Заглянув в литературу, как правильно проводить интеграцию компаний, что мы замечаем? Мы замечаем, что есть несколько мифов, да? Есть миф, связанный с видением. Все задают вопрос, начиная интегрирование: «Для чего мы интегрируем компанию? Для чего сделки проходят?» Ответ: «Синергетика, сокращение затрат». Оставьте это все для аналитиков. Реальная цель покупки компании ? это либо для последующей продажи, либо для себя, чтобы впоследствии вырастить этот бизнес.

Второй момент - лидерство. Недостаток лидерства - несвоевременное принятие решений, медленное принятие решения.

Фокус. Когда мы начинаем ходить в кафетерии и развешивать плакаты, что «мы сейчас проведем интеграцию, и у нас все будет хорошо», «рост бизнеса есть наша цель», буквально через два правления вы будете сидеть и разговаривать о том, как сохранить затраты. Это факт.

Сотрудники - еще один хороший миф. Мы думаем, что мы пошли, плакаты расклеили, всем раздали брошюрки, сейчас «синтегрируемся» - нам поверили. Мой опыт говорит об обратном - не поверили. Чем больше будешь говорить, тем больше не поверят. Убеждать надо, с народом быть. Каждый день убеждать, каждый день быть с народом - вот тогда поверят. А плакатам не верят почему-то.

Культурные разногласия. Говорят, что «одна компания - одна культура, другая компания - другая культура», «ерунда это все». Не ерунда на самом деле. Слить две компании, у которых разная культура, ? это огромная проблема, проблема менеджеров прежде всего.

Коммуникации. Смысл такой, что личное вовлечение на каждом уровне должно идти от менеджеров, а не просто развешивать плакаты и отправлять письма по электронной почте.

Это все из книг, некоторые мифы подтверждаются. Сейчас расскажу о примере реальной интеграции - о единственное сегодняшний день в России интеграция двух страховых компаний примерно одинакового размера. Я именно эту интеграцию проводил как член совета директоров, отвечал за эту интеграцию.

Первый миф, с которого мы начинали, - ценность компании может быстро быть увеличена. А на самом деле разработка единого видения и самой стратегии у нас началась только через некоторое время после сделки, а первые несколько месяцев были упущены, и началось брожение и в коллективе, и среди управляющих компании.

Второй момент - операционная эффективность на самом деле снижалась, а не улучшалась, потому что народ, вместо того чтобы отвечать на звонки в кол-центре, начал думать: «А что ж с моей работой-то теперь будет, когда нас купили?» И как-то забыли о том, что надо работать, а думали о том, как бы резюме свое написать и работу поискать и т. д. И в результате такого маленького изначального хаоса синергетика, о которой так долго говорят акционеры, невозможна. Особенно в течение первых нескольких месяцев, а возможно, года-двух.

И, кроме того, эту синергетику неплохо бы научиться измерять. Мы обнаружили, что наиболее точный подход - поэтапный, где мы сначала консолидируем функции, потом мы их интегрируем, а уже на третьем этапе мы оптимизируем эти функции.

Стратегия, цель, линия определены, понятны, все их знают, все их выучили. А опять же стратегия на детальном уровне ? пара предложений, один абзац, разрабатывается задним числом и слишком неконкретна. Корреляция между аккуратностью стратегии и уровнем деталей - большая проблема. И, как правило, ниже первого звена руководителей -генерального директора и его непосредственные заместители - реально никто ничего не понимает довольно долгое время. Поэтому народ ходит с такими «надписями на спине» - «нас купили, мы обиделись», а другие, наоборот, ? «мы купили, мы на коне».

Но самое интересное - это самоуверенность: «Мы знаем, что мы купили». Мы сегодня уже были в сказке «Алиса в стране чудес». Моя сказка называется «Иван-царевич и царевна-лягушка», потому что, целуя лягушку, неплохо бы сначала убедиться, что это та самая, которая все-таки превратится в царевну, а не очередная лягушка. Потому что срабатывает эффект предпродажной подготовки, когда во время сделки, подготовки сделки искажается довольно много информации, либо она отсутствует. Вот мы сейчас проводим один проект как раз по помощи клиенту в покупке компании. И я могу сказать, что качественная информация, которую мы получаем для рассмотрения, для анализа, - субстандартная.

Следующий миф называется «у нас достаточно опыта, мы почитали книжки, следуем всем советам». А на самом деле функциональная организация, которая присутствует в компаниях сегодня, далеко не равна тому корпоративному подходу, который, наверное, должен присутствовать в момент интеграции. Барьером к восприятию становятся и различные менеджерские подходы, чисто политические решения, назначения менеджмента, которые вызваны не реальными силами руководителя, а чистой политикой. Инвестбанкиры, брокеры говорят, что «прошлая результативность не гарантирует будущих доходов». Вот это тот самый случай как раз.

Следующий миф. Проводить интеграцию и продолжать вести бизнес можно параллельно и с теми же самыми людьми. Но на самом деле невозможно, потому что интеграция - это проект. Проектное мышление людей и мышление людей, которое позволяет им успешно выполнять свои ежедневные задачи, довольно разные. Соединять это в одном человеке вообще проблематично, а в режиме цейтнота, когда у нас работников не хватает просто бизнес вести, вообще утопично.

Под лежачий камень вода не течет ? это подход, который менеджменту должен быть понятен, само по себе ничего не происходит. Необходим очень харизматичный менеджер, глава этой интеграции или интеграционного офиса, который реально уважаем в народе, который имеет вес в совете директоров и который способен видеть решения и принимать решения.

К сожалению, приходится констатировать, что порядка половины менеджеров оставляют компанию в первый год после покупки, а половина из оставшихся - в первые три.

Следующий миф относится к интеграционному офису. Мы обнаружили, проводя сделку, что интеграция проходит не на заседании совета директоров, правлениях, комитетах, встречах, дискуссиях, планерках, а «в траншеях» - среди людей, в реальных филиалах, в реальных агентских сетях, в агентских офисах.

«Политика бренда всегда ясна - он один». Этот слоган можно как транспарант повесить, но я вам могу сказать, что не работает это в России. Бренд - его либо распознают, либо не распознают, невозможно иметь два бренда - один распознается, например, в одной части страны, а другой - в другой, ? заместить на один в течение двух дней или двух недель и потом не расстраиваться, что у тебя продажи упали в регионе. Упадут и никуда не денутся.

И последнее. Когда кажется, что уже совсем ничего не получается с интеграцией, возникает «умный менеджер», который говорит: «А может нам половину IT-систем из старой компании убрать и поставить IT-системы другой компании? Это поможет нам синтегрироваться быстрее». Но вот не поможет совсем, потому что IT-системы всего лишь поддерживают бизнес-процессы, но не должны их определять.

А то, о чем страховщики все время говорят - «выбор золотой базы», - вообще затормозит интеграцию, потому что ваши IT-шники будут сидеть года два и меряться, у кого из них сервер больше и каналы связи лучше.

В общем, выводы-то какие? Читайте литературу, но профессионалы в команде, которые делали своими руками реальную интеграцию, которые ошибались - хорошее дело.

Смотрите конкретные ожидания ваших акционеров-инвесторов насчет того, что «будем упразднять дублирующие технологии и функции». Мы говорим: «Называйте вещи своими именами - уволим половину людей».

Эффективное использование капитала. Акционеры думают, что после проведения сделки со второго дня у вас капитал начинает использоваться эффективно.

Планирование интеграции желательно начать заблаговременно. А что касается сделок, то не только по финансовой информации надо проверять компании, но и включать в проверку такие моменты, как операции, процессы, люди, культуры, конкуренты, клиенты и так далее.

Должна быть быстрота принятия решений, чтобы не тормозить процесс, чтобы не было разброда и шатания.

«Кадры решают все» - я реально в это поверил. И создание очень хорошей программы удержания персонала, ключевого персонала, ? это одна из первых задач интеграции.

Цените культурные особенности компаний, коммуницируйте так, как хотели, чтобы с вами люди разговаривали.

А главное - идите в народ, интеграция там. Делайте шаги навстречу друг другу.

Делба Г. А., генеральный директор компании «НАСТА»
Мне второй раз приходится выступать после Алекса Корогодски. И всегда это очень сложно. С точки зрения темы моего выступления «Взаимоотношения с иностранными акционерами на первом этапе вхождения в компанию» он описал картину полную уныния, ошибок и разрушения стоимости компании. Я попытаюсь в своем выступлении несколько подискутировать с этим. Хотя вынужден согласиться со многими постулатами его выступления, теми ошибками, которые делаются на этом этапе.

Теперь о взаимоотношениях с иностранными акционерами. Я начну с достаточно общеизвестных фактов. Действительно, есть сделка, которая свершилась чуть раньше того, что произошло с компанией «РОСНО», когда «Альянс» купил вторую часть пакета, довел его до контрольного или, по-моему, даже полного. Сделка закрылась 4 апреля 2007 года. Zurich Financial Services приобрел 66% акций компании «НАСТА» и опцион до 2010 года на приобретение 100% акций компании.

Я несколько слов скажу о том, что представляет собой компания «Цюрих» в мировом масштабе. Она основана в 1872 году. Головной офис находится в Цюрихе в Швейцарии. Сотрудников - 58 тысяч. Агентская сеть - 50 тысяч человек. Начисленная премия за 2006 год - 34 178 млн долларов. И по страхованию жизни - 21 022 млн долларов. То есть компания универсальная, занимается практически всеми видами страхования в мире. Комбинированный коэффициент, что немаловажно, за 2006 год был равен 94,2%, что, наверное, весьма интересно для нас, для российского рынка.

Надо сказать, что компания «Цюрих» тоже разные этапы в своей истории переживала. Один из них начался в 2002-2003 годах, когда пришла новая команда менеджеров во главе с генеральным директором компании Джимом Широ. Было произведено много изменений, и в прошлом году было получено прибыли в 4 млрд. И по комбинированному коэффициенту понятно, что компания провела серьезную реструктуризацию. Рыночная капитализация на сегодня составляет около 40 млрд.

Когда мы говорим: «взаимоотношения с акционерами»? Когда была «Наста», то все понимали, кто такие акционеры. В случае «Цюриха» не совсем понятно, потому что нет компании или физического лица, которое владеет пакетом более 3%. Поэтому для нас, для топ-менеджеров компании «НАСТА», акционерами являются председатель Совета директоров (одновременно является директором «Цюриха» по Восточной и Центральной Европе), директор части «Цюриха» в Европе. Вот, по сути дела, два человека, которые представляют интересы акционеров, которых мы воспринимаем как представителей хозяев компании. И вот о взаимоотношениях с этими людьми и структурами, которые вокруг них созданы, в большей степени пойдет речь в моем выступлении.

Что на момент покупки представляла собой компания «НАСТА»? И почему компания была приобретена? Мы являемся розничной компанией. По продажам каско физическим лицам мы входим в топ-5. В целом по автострахованию - в шестерку крупнейших компаний. По ОСАГО - в топ-10. Таким образом, есть четкая ориентация на розничный бизнес. И мы демонстрировали органичный рост бизнеса последние 5 лет. Сотрудников на момент покупки - 3 тысячи человек, агентов - 3,5 тысячи. Региональная сеть - 67 филиалов, более 300 представительств по всей России. В 300 городах есть представители компании «НАСТА», которые продают их продукт. И начисленная премия - около 230 млн долларов. На мой взгляд, очень четкое наличие в основном портфеле розничного страхования, достаточно большая филиальная и региональная сеть явились двумя основными факторами, которые привели к тому, что «Цюрих» купил компанию «НАСТА».

На мой взгляд, и теперь это обсуждается уже открыто, очень большая региональная сеть у компании, то есть существуют каналы продаж. И если эту сеть, которая была создана компанией «НАСТА», привести в порядок, сделать более эффективными бизнес-процессы, наполнить хорошими продуктами (лучше, чем у нас), то можно достичь достаточно быстрого роста, улучшить эффективность бизнеса.

Статистика результатов слияний и поглощений на самом деле очень нерадостная. Если читать прессу и аналитику, то увидите, что основное, чем занимаются менеджеры, владельцы - покупка, слияния, несмотря на то что статистика показывает, насколько часто это приводит к уменьшению рыночной стоимости компании, к разрушению стоимости и так далее.

Я думаю, что все-таки в данном случае несопоставимость приобретения НАСТЫ компанией, которая стоит 40 млрд и собирает 230 млрд. Поэтому вряд ли НАСТА, даже если очень сильно постарается, сможет нанести серьезный ущерб стоимости «Цюриха». Но так как мы и не стараемся этого сделать, я надеюсь, что мы войдем в ту меньшую часть статистики, которая не приводит к уменьшению стоимости компании «Цюрих».

Я думаю, что очень важным фактором, говоря о первом этом этапе взаимоотношений, является личность человека, который представляет компанию-покупателя. На мой взгляд, нашей компании, нашему коллективу повезло. У нас очень адекватный председатель совета директоров. Он за очень короткое время смог завоевать уважение своими человеческими и, что немаловажно, профессиональными качествами. Он завоевал уважение и доверие.

Процесс замены и создания новой команды в рамках перехода прав собственности в компанию, мне кажется, все время присутствует. И, действительно, не всегда люди находят какую-то внутреннюю мотивацию, для того чтобы продолжать работу в новой компании. Некоторые дотягивают полгода, некоторые год, а потом не могут найти в себе мотивации, покидают компанию. А иногда просто снижают результативность своей работы, и это приводит к тому, что с ними расстаются.

Действительно, этот фактор есть. Он психологический. Я, честно говоря, пока не нашел серьезных аналитических исследований, как с этим бороться. Можно, конечно, применить лозунг Алекса - идти в народ, общаться. Я говорил о тех людях, которые представляют у нас акционеров, они очень много внимания уделяют коммуникациям.

Первое, что было сделано, если говорить о взаимоотношениях, - была изменена структура. То есть НАСТА вошла в «Цюрих» достаточно грамотно с точки зрения коммуникаций. Никто из топ-менеджеров не ушел. Не было никаких увольнений и замен. Но структура очень сильно изменилась. Для того чтобы взять в свои руки управление, у нас появился новый финансовый директор, новый операционный директор - 2 человека, которые, по сути дела, стали моими заместителями. Но практически все основные департаменты стали им подотчетны. Два-три месяца понадобилось Лутцу Бауэру, председателю совета директоров, для того чтобы понять, что не нужно в такие тиски брать менеджмент и управление, потому что последствия от этого будут не очень хорошие. Появился директор по трансформации - человек уважаемый в компании, человек, который действительно имеет авторитет, его все знают во всех 67 филиалах. Он долгое время работал в компании. Мы, наверное, сделали правильное решение. То есть структура управления несколько изменилась, расширилось количество топ-менеджеров, которые участвуют в принятии решений.

Есть задачи, которые нужно выполнить нам. Компании «НАСА» нужно в топ-5 компаний по определенным видам страхования. Это, прежде всего, автострахование. В течение нескольких лет, безусловно, а не за один день нужно достичь комбинированного результата в 95%. И при достаточно высоких темпах роста.

Естественно, интеграционный процесс начался с первого дня, пригласили очень дорогих, известных консультантов. Мы со многими работаем и будем работать. Мы проанализировали бизнес-процессы, организационную структуру, и родился план интеграции, который мы на сегодня реализуем. Основными его приоритетами являются бизнес-процессы, организационная структура. Понятно, что в центре должен стоять клиент. Соответствующая работа ведется над продуктовым рядом, над развитием сервисных услуг. Процесс интеграции начался с нескольких самых крупных филиалов. Естественно, захватит и все остальные. Рассчитан он на 18 месяцев. Будем надеяться, что его результаты оправдают ожидания наших акционеров.

Мы будем менять название компании. И в целом будет осуществляться ребрендинг. Это было непростое решение. Много всяких исследований, споров, дискуссий. Но в результате с 1 января компания «НАСТА» прекратит работать. Мы будем называться, скорее всего, «Цюрих - Розничные услуги» или «Цюрих - Ретейл». Процесс уже запущен, решение принято. На ребрендинг выделено порядка 40 млн долларов. Ребрендинг будет продолжаться по нашим подсчетам минимум 3 года. Безусловно, будет и рекламная компания, и работа с каналами продаж. Брендом «НАСТА» было принято решение пожертвовать.

И мы надеемся, что интеграция и превращение НАСТЫ в компанию, которая достойно станет составной частью международного гиганта, будут реализованы. Первая часть трансформационной программы рассчитана до конца 2009 года. Затем наступит новый этап в жизни, когда основные преобразования будут сделаны. И новая операционная модель, которая в 2009 году должна начать функционировать в нашей компании, принесет нам удачу, успех и не разрушит, а увеличит стоимость компании «Цюрих» в целом. Спасибо!

Скворцов В. Ю., генеральный директор компании «АльфаСтрахование»
Тема выступления - «Стратегическое управление». Но я бы хотел затронуть только одну часть стратегии на примере нашей компании «АльфаСтрахование». И причина проста. Если говорить о стратегии компании, то, наверное, основная цель любой стратегии - достижение целей. Цель для любого коммерческого бизнеса - это повышение стоимости, о котором уже сегодня много раз говорили. Стоимость складывается из многих факторов. Опять же два основных критерия, две основных цели - это доля рынка и прибыльность. Поэтому если говорить о стратегиях разных компаний, то различая заключаются в том, как двигаться, какими путями и какими способами достигать тех целей, которые поставлены акционерами.

Инновация, собственно говоря, является, наверное, одним из возможных путей достижения целей. За последнее время об инновации не говорит только ленивый. Что такое инновация? Слово нерусское, но ничем оно принципиально не отличается от таких традиционных слов как «новое», «новшество» и так далее.

Хочу сказать, что мы в АльфаСтраховании тоже строим свою стратегию на инновациях. Что мы для этого делаем? В первую очередь, я считаю, это один из ключевых факторов. Инновация является одной из ценностей нашей компании. Причем ценности компании достаточно традиционные - клиент, команда, сотрудники, лидерство. Инновация появилась в этом списке достаточно недавно, несколько месяцев назад. Но это не значит, что мы только недавно задумались об инновациях. Скорее, это, наоборот, отражение того подхода менеджмента, сотрудников к бизнесу, который существовал в компании на протяжении последних лет.

Направления, в которых мы работаем. Когда мы говорим про новые изобретения, инновации, то мы все равно под этим понимаем продукты технологии. Что, кстати, не так просто сделать в страховом бизнесе. Но об этом я чуть позже скажу. Однако за последнее время даже большее значение приобрели инновации в других сферах действия компании - продажи и сервис, то есть то, что относится к клиенту. Потому что продукты и технологии - это все-таки в большей степени внутренняя жизнь компании.

Сотрудники - это тоже ключевой фактор работы компании. Потому что без вовлечения всего персонала в этот процесс, без инновационного подхода и в работе с персоналом, наверное, трудно достичь успеха.

Я часто говорю, что страховой бизнес - это один из самых консервативных бизнесов, тем не менее, я считаю, что, во-первых, не все еще придумано, никогда не бывает так, что прогресс остановился, и больше ничего нельзя изобрести. Пример из недавнего прошлого развитых рынков - это продукт в страховании жизни. Что мы здесь делаем? Создаем, улучшаем стандартные коробочные продукты, стараемся их делать более простыми, более понятными нашим клиентам, разрабатываем уникальные продукты. Ну и конечно, всегда мы должны учитывать потребности наших клиентов.

Те продукты, о которых мы говорим («АльфаКаско 50 на 50», «АльфаРемонт», «АльфаМед»), наверное, клиенты не считают революционными. И они не должны об этом думать. Клиенту нужен хороший сервис, хорошая цена, хорошее обслуживание. Но если мы не делаем фокус на новом, на инновационном подходе, то, наверное, нам будет трудно удовлетворить потребности наших клиентов.

Продажи, сервис, технологии. Постоянно мы думаем о том, что можно изменить, что можно улучшить с точки зрения дистрибуции, с точки зрения работы с нашими посредниками, с точки зрения работы с каналом продаж. По сервису. Самый важный вопрос для наших клиентов - это скорость обслуживания. Поэтому у нас работает постоянная группа, которая рассматривает все наши бизнес-процессы с позиции сокращения времени обслуживания для наших клиентов. И я считаю, что мы добиваемся здесь очень хороших результатов. За последние полгода среднее время ожидания в очереди сократилось с 15 до 3 минут. И, наверное, ничего инновационного не было сделано, с одной стороны. С другой стороны, каждый день, каждую неделю мы постоянно вводим какие-то изменения, которые позволяют улучшить сервис.

Последнее - это работа с персоналом. Здесь я хотел бы сказать только об одном из самых важных направлений, с моей точки зрения, - об инновациях в обучении персонала и о том, что мы делаем с точки зрения повышения профессионализма наших сотрудников. У нас четыре основных блока обучения: продуктовые занятия, профессиональные программы, программы по развитию навыков продаж, презентаций и т. д. Не уверен, что это революция, но по крайней мере это то новшество, которое, мы считаем, качественно повысило уровень образования, уровень профессиональной подготовки наших сотрудников. Помимо работы с тренинговыми компаниями, мы очень много уделяем внимания тому, чтобы руководители департаментов, финансовый директор, заместитель генерального директора проводили время, именно обучая наших сотрудников.

Ну и последнее. Близится инновационная игра, которую мы разработали самостоятельно. Это игра, в которую играют полтора дня наши менеджеры, директора филиалов, отделений. Она позволяет им не только погрузиться в страховой бизнес, потому что многие из них приходят не из страхования, но и погрузиться в те основные принципы, которыми живет наша компания. В эту игру заложены наши ценности, наши ключевые показатели успеха - то, что мы хотим донести до наших сотрудников. И эту игру проводит топ-менеджер компании. Конечно, это занимает достаточно много времени, но, с другой стороны, это прекрасная возможность поговорить о самом главном, о том, что волнует всех нас, наших сотрудников и руководителей АльфаСтрахования.

Ну и заканчивая, я хотел ответить на вопрос, который не поставил в тему доклада - стратегии или тактика инновации. Если мы хотим сделать инновации основой нашей стратегии, то мы должны не только сфокусироваться на этом, не только сфокусировать всех наших сотрудников, но и, самое главное, добиваться успешного внедрения. Потому что главное отличие инновации от изобретательства - это успешное внедрение. Поэтому, если это будет сделано, я абсолютно убежден, что можно добиться хороших успехов и в реализации стратегических целей, которые поставлены нашими акционерами. Как мы уже говорили, это повышение стоимости нашей компании.

Ханнес Шарипутра Чопра, генеральный директор компании «РОСНО»
Я сегодня буду говорить о роли развивающихся рынков, об участии группы «Альянс» на этих рынках.

Если посмотреть на растущие рынки, мы говорим о рынках России, Индии и Китая, то «Альянс» присутствует на всех этих рынках и играет там большую роль. Почему эти рынки интересны? Потому что их будущее пока еще впереди в отличие от западных рынков, где рост уже сгладился, и больших перспектив уже нет.

Я кратко поясню с точки зрения страхового рынка, что наши рынки и соседние рынки России и СНГ имеют огромный потенциал. И мы сравниваем его с Индией и Китаем. Мы находимся еще на сравнительно раннем этапе развития. Конечно, существуют риски и соответствующие возможности в связи с этими рынками, но я уверен, что мои коллеги, представители других компаний также имеют очень интересный опыт. Очень хорошо иметь дело с возможностями, но когда возникают риски, мы не всегда готовы их признать. Главное - сбалансировать то и другое. Вот почему эти рынки столь привлекательны.

Давайте посмотрим сейчас на то, как складывается обстановка на новых рынках. Это в основном страны Центральной и Восточной Европы, Тихоокеанского региона. По показателям ситуация выглядит очень неплохо - 8-10%. Но ситуация развивается очень благоприятно. За последнее время мы вышли на многие региональные рынки. Кстати говоря, некоторые национальные рынки, что называется, вышли на уровень зрелости. Другие близки к этому уровню. В Польше, где мы с некоторым запозданием открыли наши офисы, сейчас работаем неплохо. Мы там сфокусировались по дистрибуции, упорядочили нашу деятельность, польский рынок нас особенно привлекает, показатели там очень неплохие. В общем Allianz Poland - это наше дочернее предприятие, которое по эффективности, по дистрибуции, по приобретениям и погашениям выглядит очень неплохо.

Еще одна успешная история - это Allianz China Life. Было очень непросто войти на этот рынок, потому что вопрос был связан с приобретением соответствующих согласовательных документов. Я помню, в Шанхае потратили почти 2 года на то, чтобы получить согласовательные документы, но как только получаешь все документы, лицензии, возможности открываются очень неплохие. Мы начали там работать с крупнейшим банком, где только клиентов более 44 млн, и вот этот альянс позволил нам в четыре раза увеличить объемы в евро.

Если посмотреть на рынок в более широком контексте, начиная с нашего активного развития, то нам пришлось столкнуться со многими проблемами, в том числе с языковой проблемой. И сейчас мы имеем четкое представление о том, где размещаться. Начали мы со столичных городов: Москвы, Киева, Баку, Алма-Аты. Тем более это регионы, где перспективы предоставления услуг оптимальные. Я думаю, что, опираясь на ту базу, которая присутствует, мы тщательно провели целый ряд исследований по потенциалу расширения клиентской базы, и я думаю, что сейчас очень важно для нас понять, что почти 300 млн человек в этом регионе могут общаться на одном и том же языке. Это очень важный момент, который помогает нам преодолеть так называемую языковую проблему. То есть мы сейчас располагаем сотрудниками, которые владеют русским языком.

Мы наращиваем наши усилия, опираясь на приобретенный опыт, используем различного рода образовательные подходы, чтобы на основе партнерских отношений войти в сотрудничество с наиболее крупными игроками на основе наиболее приемлемых, эффективных ценовых решений.

Фатьянов И. С., заместитель генерального директора страхового общества «Россия»
Безусловно, одним из основных факторов, влияющих на развитие рынка страхования в стране, является рост благосостояния граждан. Нет смысла делать подробный анализ экономики и динамики роста ВВП, все знают эти цифры. Но пройти мимо того, что мы в основном зависим от доходов населения, и динамика рынка в первую очередь определяется этим фактором, мы не можем. К счастью, доходы населения растут очень позитивно, динамично, что позволяет также эффективно расти страховому рынку. И кто же растет в первую очередь на рынке? Кто лидеры?

Лидеров у нас по традиции десять. Все знают эти компании. По состоянию на сегодня уже можно сказать, что состав группы лидеров в значительной степени сформирован. Существенных изменений в этой десятке в ближайшие годы не предвидится, хотя возможны перемещения по местам и уход из десятки лидеров двух-трех компаний. В принципе, при желании можно даже эту группу лидеров структурировать.

Естественный рост, как я уже сказал, может быть фактором движения в этой группе, но вторым существенным фактором будет динамика слияний и поглощений на рынке российского страхования. Слить и поглотить сейчас на российском рынке можно практически любую компанию. Стоимость российских страховых компаний относительно невысока, если мы сравним, допустим, индексы отношения капитализации к объему бизнеса или капитализацию к прибыли, что, на мой взгляд, чуть менее корректно, мы увидим существенное отставание не только от Центральной и Восточной Европы, но и даже от некоторых республик СНГ. Совершенно разные факторы на это влияют, а также сама по себе макроэкономическая ситуация, состояние компании в целом, поскольку даже для лидеров российского рынка сказать, что существует действительно большой отрыв или хотя бы приближение к европейским стандартам, достаточно сложно.

Если мы сравним известность брендов ведущих страховщиков и ведущих банков, вы увидите достаточно существенные различия даже у российских ведущих брендов. Если говорить о регионах, то там известность страховых брендов практически никакая, за исключением, может быть, одного-двух. Сопоставляя, опять же, с банками, которые тоже являются финансовыми институтами, мы получим совершенно удручающую картину.

Каждый из нас может на себе сравнить затраты времени на покупку банковского продукта и страхового. То есть сколько по времени занимает застраховать машину и открыть, допустим, счет в банке или приобрести ценные бумаги. У нас уже было IPO крупного банка. Вот я поучаствовал. Могу сказать, что времени это заняло минут, наверное, десять. Приобретение относительно крупного пакета акций, казалось бы, сложная операция, открытие, по-моему, двух или трех счетов. Заключение трех-четырех договоров и так далее. Машину застраховать занимает в разы больше. Это совершенно характерный пример сопоставления.

Вопрос о прозрачности худо-бедно решен, но тем не менее. В принципе, купить можно любую компанию, но вариант венгерского сценария, конечно, нам пока не грозит. Но я думаю, что по мере роста эффективности, прозрачности и, скажем так, насыщенности капиталом российских страховщиков, лидеров они будут моментально, как горячие пирожки, раскупаться нашими иностранными коллегами. Наши коллеги, инвестиционные банки, уверяют, что очередь стоит из тех, кто первый, кто самый прозрачный, кому акционеры захотят продать. Поэтому вопрос исключительно зависит от страхового рынка.

Что же в дальнейшем будет происходить с рынком? Дальше он будет только укрупняться и консолидироваться, это будет происходить за счет совершенно разных факторов. Мы ожидаем, что концентрация рынка возрастет до совершенно головокружительных вещей. Двадцать компаний-лидеров будут контролировать порядка 80% рынка. Можно спорить об этих цифрах, но тенденция, я думаю, здесь бесспорна.

А из чего будет состоять наш рынок? Это автострахование (ОСАГО), медицина, личное страхование и страхование имущества. Безусловно, ОСАГО - это абсолютно преобладающий сегмент рынка. Такое преобладание отражается прямо на портфеле всех российских страховщиков. Практически никто, кроме нишевых компаний, не может себе позволить не иметь в портфеле менее 50% автокаско. Это чревато для рынка определенными системными рисками, но тут ничего уж не поделаешь. Это влечет за собой достаточно интенсивный спрос на катастрофные и аналогичные перестрахования, которые раньше вообще практически не были отмечены.

И это же автострахование находится в явных лидерах роста. В 2007 году вопреки всем ожидавшимся тенденциям динамика роста рынка автострахования опять превзошла наши ожидания. При плановом темпе роста порядка 20% количество новых машин, приобретенных во втором полугодии, а фактически весной, во втором квартале 2007 года, было столь велико, что вывело автострахование в новые лидеры в очередном году вопреки всем тенденциям и предсказаниям. Ожидались все-таки более низкие темпы роста.

Вторым или скажем так, может быть, даже где-то первым лидером является страхование жизни. Рынок этот отдельный, динамика его обособлена. Поэтому основная тенденция российского рынка страхования определяется ростом автострахования. Рост этот вызван в первую очередь увеличением количества прямого потребления автомобилей. Темпы продаж растут по автотранспорту. Выросли, если я не ошибаюсь, на 70%, по данным Госстата.

Есть определенные виды бизнеса, которые снижаются. Это финансовые риски. Здесь, я думаю, снижение связано с политикой надзора. Что касается динамики рынка по строймонтажу, то это в большей степени определяется динамикой тарифных ставок. Просто в отличие, допустим, от автострахования, по строймонтажным рискам, страхованию имущества динамика тарифов резко снижается. Сказать, что снижаются объемы ведения нового строительства, нельзя. Динамика, скажем, здесь определяется в большей степени внутренним рынком. Рост объемов по автострахованию, кроме рисков контроля убыточности, вызывает еще одну обеспокоенность у страховщиков. Это так называемые «ножницы» между отрицательными расходами и убыточностью. Современные страховщики, в первую очередь их крупные представители, научились более-менее эффективно контролировать убыточность. Сумма утечек, скажем так, нестраховых расходов на мошенничество, на прочие потери эффективно контролируется и у эффективно работающего страховщика не превышает 5-10%. Она может доходить до 20-30%. Тем не менее убыточность даже при этих эффективных усилиях контролируется и держится крупными компаниями на уровне 60-65%. Соответственно вместе динамикой брокерской комиссии это дает резко отрицательные показатели по финансовому результату.

Что касается перспектив российского рынка страхования, то они в целом позитивные, и динамика этого года позволяет предположить, что оценки экспертов были достаточно пессимистичные. Здесь опять же можно спорить о цифрах, но тенденция, я думаю, бесспорна.

Как я уже говорил, динамика рынка во многом определяется долей рынка страхования каско. Вторым драйвером роста является опережающее развитие страхования в регионах. В 2004 году Москва - единственный город, который давал больше половины страховых взносов стране. Сейчас эта тенденция меняется, безусловно, в лучшую сторону. Рынок становится более диверсифицированным, развитие региональных рынков фактически становится также одним из главных трендов.

Суммируя эти факторы, мы можем сказать, что основные драйверы роста российского рынка страхования следующие: автострахование, страхование имущества и страхование жизни, в первую очередь, безусловно, автострахование. В части регионов все-таки будет преобладать региональное покрытие. В части клиентского сегмента это, безусловно, будет розница, обусловленная ростом личного потребления, приобретения автотранспорта и жилья. В части каналов продаж это будут продажи через банковские каналы, что достаточно эффективно, если страховщики смогут преодолеть некоторую операционную удаленность от банков, потому что достаточно сложно банковского операциониста заставить продавать страховой продукт из-за его относительной технологической непроработанности. Безусловно, будут развиваться прямые продажи, поскольку сейчас страховщик в достаточной степени озабочен развитием качества, экономики и так далее, а это все наиболее эффективно решается через прямые продажи. Потому что, как мы все знаем, через брокеров это, к сожалению, не всегда достижимо, хотя более быстро развертывают продажи через брокеров.

Естественно, на пересечении этих секторов мы видим не просто рост, а «взрыв» страхования.

Есть еще один фактор, который может повлиять на динамику российского страхового рынка, - это изменения законодательных инициатив. Нельзя не сказать об этом факторе. Введение обязательного страхования гражданской ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасных объектов может привести к достаточно кардинальному изменению рынка. Сложно здесь давать какие-то прогнозы, вы все понимаете специфику ситуации, но реализация таких инициатив может стать, пожалуй, главным драйвером роста страхового рынка и определяющим в части развития корпоративного страхования.



Исследования по теме
Итоги 2016 года на страховом рынке: удержались от падения
16.03.2017
После трехлетнего замедления страховой рынок показал максимальный прирост за последние четыре года (15,3% за 2016 год). В то же время без учета сегмента страхования жизни темпы прироста взносов составили всего 7,9%. В результате двухгодичного падения взносов страхование автокаско за 2015–2016 годы недосчиталось в совокупности 50 млрд рублей премии, опустившись в топ-3 сегмента страхового рынка со второй на третью позицию. Опережающие темпы роста страхования жизни и увеличение веса страховщиков жизни в общем объеме премий повлияли на концентрацию страхового рынка. По базовому прогнозу RAEX (Эксперт РА), в 2017 году темпы прироста взносов составят 13–14%, объем рынка – 1,33–1,35 трлн рублей. Без учета страхования жизни рынок вырастет на 7–8% до уровня 1,03–1,045 трлн рублей.
Прогноз развития страхового рынка в 2017 году: сдержанный оптимизм
27.12.2016
Динамика страхового рынка в 2017 году будет находиться под влиянием умеренно-позитивных тенденций: без учета рынка страхования жизни российский страховой рынок в 2017 году вырастет на 8-9%. Благоприятное влияние на темпы прироста взносов будут оказывать восстановление темпов роста ВВП, снижение банковских ставок и продвижение коробочных продуктов.
Электронные технологии в страховании: диджитал-трансформация
13.12.2016
В 2017 году не менее 73% страховщиков планируют внедрить новые высокотехнологичные решения, не менее четверти – разработать или усовершенствовать клиентские дистанционные сервисы продажного и постпродажного обслуживания. По оценкам RAEX (Эксперт РА), на сегодняшний день только 5% страховщиков предоставляют своим клиентам возможность запустить процесс урегулирования при помощи мобильных приложений. Доля компаний, предлагающих продукты с использованием телематических устройств, на российском страховом рынке составляет всего 13%. Мы ожидаем, что начало обязательных продаж электронных полисов ОСАГО при отсутствии потрясений на страховом рынке может многократно увеличить объемы директ-страхования в 2017 году.
Статьи экспертов по теме
Полис сбросил скорость
17.11.2015 / Наталья Данзурун
Наибольшее сокращение взносов произошло в автокаско
Стагнация продолжается
25.08.2015 / Наталья Данзурун
В 2014 году параметры российского страхового рынка определяла сложная макроэкономическая ситуация. Волатильность курса рубля, расширение санкций против России и нестабильность на банковском рынке ужесточили внешние условия работы страховщиков. В результате после бурного роста страхового рынка в 2011-2012 годах (темпы прироста составляли 19,2 и 21,7%), в 2013-2014 годах рынок резко замедлился - темпы прироста страховых взносов составили 11,8 и 9,2% соответственно.
Будущее рынка страхования жизни в России
2016-06-06 12:45:07
Цель проекта: определить эффективные меры развития рынка страхования жизни в России и компании – лидеров в сегменте страхования жизни в целом и отдельных его направлениях.
Рэнкинги по теме
Мероприятия по теме
11
октября
2017
Цель проекта- способствовать поступательному развитию страхования жизни в России
14
декабря
2016
Цель проекта: Выявить эффективность внедрения электронных технологий для повышения рентабельности и конкурентных преимуществ на российском страховом рынке
5
октября
2016
Цель проекта: определить эффективные меры развития рынка страхования жизни в России и компании – лидеров в сегменте страхования жизни в целом и отдельных его направлениях.