Выполняется обработка данных, это может занять некоторое время.

По завершении, нажмите в любом месте экрана.

Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты
Экспорт и выгрузка рейтингов
Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Качество управления закупочной деятельностью Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»
Адрес: Николоямская, дом 13, стр. 2
тел: (495) 225-34-44
(495) 225-23-54
e-mail: info@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
(495) 225-23-54 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Пресс-центр
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1706)
(495) 225-23-54 (доб. 1706)
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел по работе с персоналом
тел: (495) 225-34-44
(495) 225-23-54
e-mail: personal@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Кадры для модернизации экономики

 


КАРТА ПРОЕКТА
Кадры для модернизации экономики

Вернуться к резюме

Профстандарты: как сблизить систему профобразования и потребности работодателя

1.1. Профессиональное образование: не то и не так

Проблемы профессионального образования, наблюдающиеся сейчас в России, известны всем и давно. Прежде всего к ним относят несоответствие качества выпускаемых учебными заведениями специалистов требованиям современного рынка труда. Каждый пятый выпускник высших и более трети выпускников средних профессиональных учебных заведений утверждают, что полученные ими в ходе обучения знания были недостаточны или вообще не пригодились в работе (см. график 2).

График 2. Оценка выпускниками 2005-2009 годов достаточности полученных знаний для выполнения первой работы, %

Источник: «Эксперт РА» по данным Ростат

Усугубляет эту проблему второй фактор, а именно – реальное отсутствие единого стандарта образования, из-за чего обладатели дипломов разных заведений имеют совершенно разный багаж опыта и знаний. Поэтому корпоративные программы дополнительного профессионального обучения тоже не всегда достаточно эффективны или же их приходится излишне расширять, чтобы охватить все возможные пробелы, то есть в большинстве случаев еще и дублировать часть вузовского курса.

Сейчас работодатели все больше осознают, что доучивать специалиста после окончания вуза невыгодно хотя бы потому, что слишком поздно: и способность обучаться с возрастом притупляется, и срок до пенсии, в течение которого можно рассчитывать на отдачу от работника, сокращается.

Несмотря на, казалось бы, очевидные резоны для вузов и ссузов максимально развивать сотрудничество с профильными предприятиями, на деле картина наблюдается скорее противоположная: предприниматели сплошь и рядом жалуются на повальное пренебрежение со стороны руководства учебных заведений к реальным потребностям экономики. Их слова легко подтвердить статистикой: более трети специалистов, выпускаемых системой образования, не востребованы, поскольку для них нет рабочих мест, то есть их вообще не следовало готовить (см. график 3).

График 3. Причины отказа выпускниками 2005-2009 годов от работы по специальности, % от численности выпускников, чья первая работа не имела связи с полученной специальностью

Источник: «Эксперт РА» по данным Ростат

Встречаются и более жесткие описания ситуации. «По оценке Министерства образования и науки, от 50 до 90% выпускников не работают по специальности. А по нашей оценке, требованиям компании (даже на самые низкие позиции) отвечают не больше 30% выпускников», – говорил накануне кризиса 2008 года журналу «Эксперт» генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий.

Некоторым корпорациям удалось решить эту проблему путем глубокой интеграции с профильными учебными заведениями – направляя своих сотрудников туда в качестве преподавателей и устанавливая прямой контроль за ходом и программой обучения. Это относительно легко достигается в отношении средних специальных учебных заведений. «В колледж можно послать начальника участка, это будет скорее тренировка, чем обучение. Если после такой тренировки восемь из десяти учеников придут к нам – нас такой результат устраивает», – говорит директор по кадрам одной из корпораций. Очевидно, что в данном случае ситуация упрощается за счет того, что начальные и средние учебные заведения в подавляющем большинстве случаев располагаются в непосредственной близости от профильных производств.

Схожим образом решается проблема и в отношении некоторых вузов: ряд из них расположен в городах, для которых профильные предприятия являются градообразующими, то есть студенты готовятся прежде всего с прицелом на конкретного работодателя.

Такой подход оказался относительно эффективным, но не полноценным решением. Как показало наше исследование, каждой корпорации, активно сотрудничающей с профильными вузами и ссузами, все равно пришлось создавать также и внутренний корпоративный учебный центр или университет. Прежде всего это связано с тем, что локальные учебные заведения редко способны предоставить достаточное количество кадров вследствие демографической ситуации в регионе. А с расширением бизнеса и созданием производственных площадок в других регионах возникает еще и проблема мобильности кадров.

В то же время участие предприятия в развитии профильных учебных заведений и создании собственных учебных центров обходится недешево. Только строительство собственного учебного центра обошлось НПО «Сатурн» в 250 млн рублей, а кроме того, еще и инвестиции в городские учебные заведения города Рыбинска за последние годы исчислялись сотнями миллионов рублей. У РЖД затраты еще значительнее: только в 2011 году на одно укрепление материально-технической и учебно-лабораторной базы дорожных технических школ (учебных центров) было предусмотрено 873,7 млн рублей, а общие затраты на обучение приближались к 1 млрд рублей. И примеров подобных затрат множество – так, в конце 2011 года открылся новый учебный центр в Новоуральске. По данным Минпромторга РФ, инвестиции группы ЧТПЗ в его создание составили порядка700 млн рублей.

Многократно усугубляется эта проблема для компаний, чьи производства разбросаны по всей России, а профильные вузы расположены в крупных городах. «Где технические вузы? В Москве. Где производство? Не в Москве, а в городе, в котором есть пара школ, пара поликлиник, один бассейн. Газа нет. Кто туда поедет жить? Выпускники МВТУ, МИСиСа, Горного института превращаются в офисный планктон и населяют Москва-сити» – таковы типичные слова практически каждого из опрошенных руководителей кадровых служб.

Неудивительно, что на этом фоне тенденция распространения корпоративных кафедр, бывшая популярной в годы «тучной нефти», после кризиса стала ощутимо затухать. Еще менее эффективной она себя показала в отношении вузов, не входящих в топы образовательных рейтингов – правда, уже совсем по другой причине: как оказалось, для получения качественных кадров совсем недостаточно выделить вузу средства и оплатить новое оборудование, поскольку на программе обучения, как и на преподавательском составе, это может практически не отразиться.

Директор по персоналу компании «Базэл» Виктория Петрова: «Мы недавно обсуждали эту проблему на встрече с замминистра образования и науки Алексеем Пономаревым. Вузы буквально «посылают» нас: «дайте денег – и идите». На Западе ректоры назначаются либо государством, либо попечительским советом. В России Минобрнауки не может влиять на вузы: ректоров выбирают трудовые коллективы. А трудовой коллектив назначается ректором. В результате мы имеем в некоторых вузах людей без английского языка, без умения работать с интернетом и т. д., но зато умеющих работать с полученным бюджетом и «администрировать средства». Очень мало ректоров способны делать вузы реально эффективными. Для повышения эффективности имеет смысл вводить представителей бизнеса в попечительские советы вузов и дать по западному принципу право министерству или попечительским советам назначать ректоров. А также вводить обязательную аттестацию преподавателей».

Сейчас вопрос легитимизации участия работодателей в управлении вузами обсуждается на уровне профильных ведомств. Предполагается, что такие изменения дополнят систему профстандартов, введение которой намечено в России в ближайшие годы (см. схему 1).

Схема 1

Источник: Минпромторг РФ

1.2. Профстандарты: мост на основе непонимания

Концепция профессиональных стандартов стала развитием идеи профессиональных компетенций: определения потребности в кадрах исходя не из имеющегося штатного расписания, а из необходимого функционала. Результатом подобного переосмысления становятся «карты компетенций» и собственно «профессиональные компетенции»: описания сумм знаний, умений и опыта, синергия которых давала бы в итоге способность работника выполнять требуемые функции. Профессиональная компетенция включает не только обычные квалификационные требования, но и требования к личным способностям работника – например, усидчивость для бухгалтера или инициативность для менеджера. По идее это должно было помочь не только при отборе претендентов на должность, но и в правильной ориентации студентов в процессе обучения.

Но результат себя оправдал лишь частично. Внедрение профессиональных компетенций в образовании фактически привело лишь к новой постановке вопроса: оказалось, что сумма «знания плюс навыки плюс опыт» тоже отнюдь не всегда гарантирует способность конкретного человека выполнять требуемую работу.

Условия труда, оборудование и сами производственные процессы сейчас меняются так быстро, что умения и опыт, полученные в процессе обучения, зачастую не находят применения. В итоге специалист, как и в отправной точке образовательных реформ, практически оказывается лишь носителем абстрактного знания, а не готовым работником.

Попутно обнаружилась и другая, главная, проблема профессиональных компетенций – то, что они абсолютно непонятны для системы образования, а точнее, неконкретны с методической точки зрения.

Например, вот цитата из относительно полно описанной профессиональной компетенции руководителя продаж: «Прикладные знания в контексте рассматриваемой компетенции: знать, как загрузить информацию в базу данных организации».

Очевидно, что подобный критерий вполне годится для оценки профессиональной пригодности сотрудника: если он не может выполнить элементарную необходимую операцию, он не получит работу в компании. В то же время указания на то, чему именно следует обучать такого специалиста, в данном случае отсутствуют – ведь как минимум на свете существуют десятки различных систем управления базами данных. То есть специалист, обученный нажимать три кнопки для загрузки данных в СУБД Oracle, с точки зрения образования формально вполне будет удовлетворять данной компетенции, хотя не сможет получить работу в компании, использующей менее сложную СУБД MS Access.

Концепция профессиональных стандартов стала не только развитием идеи профессиональных компетенций, но и в какой-то мере шагом назад, поскольку пришлось отказаться от идеи «синергии знаний, умений и навыков». В новой модели эти категории разделены, их список дополнен и предполагается, что каждая описывается отдельно, подробно и конкретно.

Вот как выглядит один из разделов американского стандарта профессии маркетингового аналитика (Market Research Analysts and Marketing Specialists, подробнее см. приложение 2).

Устройства и технологии

Используемые устройства: настольные компьютеры, ноутбуки, персональные компьютеры, наладонные компьютеры и органайзеры, сканеры

Используемые технологии:

  • аналитические и научные программы – Provalis Research Simstat, Sawtooth Composite Product Mapping CPM, TNS Miriad, WinCross;
  • программы CRM – Epiphany и TechExcel, Galilee Enterprise TargetPro, Vantage MCIF;
  • клиентские программы СУБД и составления запросов – GMI NET-MR, IBM IMS, Microsoft Access, TranspoLink BidLeads;
  • программы сбора и поиска информации – Factiva, LexisNexis, Verispan Patient Parameters, Walmart Retail Link;
  • программы управления проектами – Focus, Key Survey, Microsoft Project, Perseus SurveySolutions.

Одно из важных преимуществ профстандарта – то, что он описывает именно функционал, при этом с учетом возможностей карьерного роста сотрудника. Таким образом, он охватывает сразу целый ряд должностей, что позволяет в 15-20 раз сократить число единиц описания. Так, упомянутый выше американский стандарт описывает должности от «маркетингового аналитика» и «специалиста по коммуникациям» до «вице-президента по обслуживанию клиентов». Здесь американский подход несколько отличается от европейского: в США разница между требованиями к разным должностям определяется в основном путем расстановки весовых коэффициентов. В Европе для каждой ступени карьерной лестницы обычно описываются конкретные требования по каждому из разделов стандарта, в том числе с использованием так называемой классификации Блума»: определяется уровень владения компетенцией – «знание – понимание – применение (умение, навыки)» и ее значимость – «обязательная, желательная, факультативная». Однако в любом случае руководство, оценивая развитие сотрудника по каждому из пунктов стандарта, видит, на какие должности тот может претендовать в будущем. Также и сам работник заранее знает, какие навыки ему необходимо развивать для успешного карьерного роста в той или иной компании с аналогичным профилем деятельности.

Справочники (ЕТКС – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих), действующие в России до сих пор, описывают отдельные должности. Для сравнения: в российском справочнике ЕТКС свыше 13 тыс. должностей, а в американском – порядка 600 профессий. По оценке заместителя начальника отдела трудовых отношений и профессиональных стандартов Минздравсоцразвития Кирилла Минеева, в российской экономике может оказаться достаточным от 450 до 800 профстандартов. Однако в данном случае проблема осложняется тем, что система профстандартов будет противоречить нынешней редакции Общероссийского классификатора занятий (ОКЗ, насчитывает 619 групп и отдельных наименований), поскольку в нем используется другой принцип формирования.

1.3. Что сделано и что предстоит сделать

Масштаб и направление необходимой работы по внедрению профстандартов (см. схему 2) в дело перестройки всей системы подготовки кадров даны в недавней статье Владимира Путина:

«Инженер, агроном, экономист, дизайнер – каждый из профессионалов должен получить возможность не просто работать по специальности, а строить профессиональную карьеру. А значит – постоянно повышать свою квалификацию, обучаться новым прикладным технологиям. При этом надо сделать квалификацию каждого видимой, различимой для работодателей.

Мы еще в 2006 году договаривались с объединениями предпринимателей, что они возьмут на себя создание системы профессиональных квалификаций. К сожалению, результаты очень скромные. За пять лет утверждено всего 69 стандартов. Мягко говоря, это капля в море. По всей видимости, мы переоценили степень интереса крупных корпораций к национальной системе квалификаций, открытой для малого и среднегобизнеса. Значит, надо решать это как общенациональную задачу, подключить все ресурсы государства.

Предлагаю, чтобы правительство до конца 2012 года совместно с предпринимательскими и профессиональными ассоциациями, с ведущими университетами страны приняло Национальный план развития профессиональных стандартов и создания открытой базы данных членов профессиональных ассоциаций».

Схема 2. Профстандарты как интегратор интересов системы образования, бизнеса, работника и государства

В то же время существенная работа уже проделана. Прежде всего еще в 2001 году переход на компетентностно-ориентированное образование был нормативно закреплен в правительственной программе модернизации российского образования до 2010 года, подтвержден в решении коллегии Минобрнауки «О приоритетных направлениях развития образовательной системы Российской Федерации» в 2005 году. А в 2007 году коллегией принято уже конкретное решение «О разработке нового поколения государственных образовательных стандартов и поэтапном переходе на уровневое высшее профессиональное образование с учетом требований рынка труда и международных тенденций развития высшего образования».

В 2008 году было принято постановление правительства об участии объединений работодателей в разработке и реализации государственной политики в сфере профессионального образования. Подписаны документы по созданию независимой системы оценки квалификации выпускников учреждений профобразования на основе профстандартов, что должно стимулировать более активное их использование при разработке образовательных стандартов и программ. Также между РСПП и Минобрнауки заключено соглашение по использованию профстандартов в образовательных стандартах и программах, многие образовательные стандарты проходят экспертизу у разработчиков профессиональных стандартов.

В то же время нормативная база для принятия самих профстандартов в России до сих пор отсутствует. Как сообщили в Минздравсоцразвития, на момент написания этой записки закон находился на согласовании в заинтересованных ведомствах и даже еще не передан в правительство – хотя принятие закона планируется до летних парламентских каникул.

Таким образом, до сих пор большая часть непосредственной деятельности по созданию и разработке профессиональных стандартов была отдана в руки профессиональных сообществ и отдельных корпораций. Наиболее масштабный эксперимент, упоминавшийся в статье Владимира Путина, проводится РСПП: его результатом уже стала разработка профессиональных стандартов в областях авиастроения, информационных технологий (см. приложение 1), индустриях гостеприимства и питания, монтажа каркасно-обшивных конструкций, а также общего профстандарта управления организацией. Всего же в стадии той или иной степени разработки под эгидой РСПП сейчас находится порядка двух сотен различных профессиональных стандартов.

Подключаются к процессу и участники отраслевого уровня: на различных стадиях разработки сейчас находятся системы профессиональных стандартов Минатома, Объединенной авиапромышленной корпорации, «Газпрома» и других структур. В 2011 году Минпромторг совместно с пятью крупнейшими предприятиями отрасли (АвтоВАЗ, ГАЗ, КамАЗ, «Соллерс» и Volkswagen) профинансировал разработку 21 стандарта в области автомобилестроения. «Компании понимают, что иногда есть больше оснований для кооперации, чем для конкуренции, и в данном случае это была именно их инициатива, – говорит директор департамента стратегического развития Минпромторга РФ Николай Кутеев. – Нам нужно было лишь согласиться профинансировать проект, но нас устраивает только вариант 50/50».

Имеются и примеры успешной разработки и внедрения внутренних систем профессиональных стандартов на уровне отдельных корпораций. Правда, нельзя не признать, что их подход зачастую отходит от методологии РСПП, претендующей на статус государственной, однако изначально общая идеология позволяет предполагать, что многие из этих наработок также могут быть в будущем использованы как основа для общегосударственных стандартов.

Так, Сбербанк при участии компании IBS разработал и уже опробовал в пилотном режиме Систему карьерных перемещений между территориально распределенными подразделениями, основанную на методике базы данных профессий американского министерства труда (The Occupational Information Network – O*NET). Она не только определяет уровень соответствия сотрудника профессиональным и корпоративным компетенциям, но и предусматривает механизм разветвленных «карьерных лестниц». Этот механизм допускает возможность повышения специалиста сразу на несколько ступеней, а также предусматривает возможность перехода сотрудника в рамках единой карьеры в другой функциональный блок – например, из розничного кредитования в корпоративно-инвестиционный (см. приложение 3).

1.4. Подготовка кадров корпорациями: помоги себе сам

За последнее десятилетие система корпоративного профессионального образования практически возродилась с нуля, и, как уже говорилось выше, ассигнования на ее развитие компаниями направляются более чем серьезные. И хотя подобное «протезирование образования» можно считать экономически неэффективным и методологически неправильным, не использовать накопленный опыт было бы странно.

Наиболее масштабный проект – собственная система подготовки рабочих кадров «Российскими железными дорогами» (РЖД). Она насчитывает 51 техническую школу (учебный центр), которые в сумме способны пропускать через себя почти четверть миллиона человек в год – причем четверть из них за это время обучается специальности «с нуля». Подготовка специалистов с высшим и средним профессиональным образованием идет через девять университетских комплексов железнодорожного транспорта, объединяющих 47 техникумов и колледжей. Всего сейчас по целевым направлениям структур ОАО РЖД в вузах и техникумах обучается 40 634 человека. И с прошлого года студенты-целевики железнодорожных специальностей первых курсов уже начали учиться по образовательным стандартам третьего поколения, использующим компетентностный подход.

Методические материалы, учебные планы и программы для своих центров РЖД разрабатывает самостоятельно – равно как и систему мониторинга качества обучения и квалификации персонала. При этом в системе существуют программы обучения работе в социальной сфере, логистике, электронике и автоматике, то есть по направлениям, широко востребованным и за пределами РЖД.

Компания «Евраз Груп С.А.» сумела за последние пять лет обучить в своем новокузнецком Центре подготовки кадров более 50 тыс. человек – от горнорабочих до руководителей, причем не только для себя, но и для других угольных предприятий России.

Также «Евраз» уже четыре года ведет программу «Новые лидеры» по развитию стратегического кадрового резерва из числа сотрудников. Она разработана специально для «Евраза» и включает теоретические занятия с преподавателями ведущих бизнес-школ, решение практических заданий и самостоятельную работу над проектами. Помимо прочего, в программу входят комплексные вопросы ведения бизнеса: разработка стратегии, управление проектами, ведение переговоров. За последние три года выпускниками программы стали 114 сотрудников, 74% которых уже получили повышение внутри компании.

Компания «Базэл» еще до кризиса открыла магистерские программы Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова «MBA – производственные системы», в рамках которых студенты готовили проекты, направленные непосредственно на реализацию на предприятиях холдинга, в том числе корпорации «Русские машины». «Программу МВА мы делаем потому, что у нас есть целый ряд так называемых эталонных участков, созданных в результате внедрения новой производственной системы на базе принципов TPS (Toyota Production System), что приносит огромную прибыль предприятиям, – рассказывал журналу «Эксперт» заместитель начальника департамента по управлению персоналом компании «Базовый элемент» Филипп Мурашов. – Когда ты собираешь машину по уму, ты, во-первых, делаешь конкурентный продукт, во-вторых, подтягиваешь технологический уровень производства других предприятий. Раньше мы это делали в основном силами дорогостоящих специалистов из Америки, Японии. Они приезжали, учили наших мастеров, слесарей. Сейчас их опыт масштабируется, число линий, где машины собираются по мировым нормам, растет в арифметической прогрессии. И чтобы обеспечить руководство ими, мы должны в большем объеме выпускать российских специалистов с международными знаниями, но с нашей практикой. Но ни одно образовательное учреждение в России таких вещей сделать не может. Поэтому мы сами пошли в ВШБ МГУ и создали там новую программу по управлению производством на базе принципов TPS. Эта система в результате отладки двух сборочных линий одному ГАЗу принесла более 2 млрд рублей».

Нельзя не упомянуть и уникальный опыт НПО «Сатурн», фактически возродившего в масштабе отдельного региона систему подготовки кадров для целой отрасли. Вот, как о нем рассказывает Леонид Иванов, директор по персоналу ОАО НПО «Сатурн»:

«С 2005 года мы запустили целевую подготовку по семи специальностям. Студент на себя берет обязанность изучить 400 дополнительных часов, но при этом получает место работы на предприятии, гибкий график, доплаты. На сегодняшний момент эта программа охватывает не только рыбинские вузы, но и такие, как Самарский государственный авиационный университет им. С. П. Королева, МАИ, МВТУ. В этой программе теперь участвуют не только студенты Рыбинска, которые могут после третьего курса продолжить обучение, но и школьники-выпускники.

А потом наступил кризис. Только не экономический, а сначала демографический. С середины 2000-х годов началось обрушение числа выпускников школ. Следовательно, и число людей, поступающих в высшие или средние специальные учебные заведения, резко сокращается, потому что их просто нет, физически нет. А нам нужно переходить к серийному производству двигателей нового поколения. Как в этих условиях заниматься воспроизводством квалифицированных рабочих и мастерских кадров? Конструкторы, инженеры в целом есть, а вот что делать с рабочими и мастерами? Со всей очевидностью наметился разрыв между объемами подготовки кадров учреждениями профобразования и потребностями предприятия. Это разрыв в разы.

Чтобы решить эту проблему мы, во-первых, поддержали инициативу Рыбинской авиационно-технологической академии (сейчас университет. – Прим. «Эксперт РА») по созданию целостной системы подготовки кадров, то есть к академии был присоединен колледж. Так возникла единая образовательная машина. Во-вторых, занялись реконструкцией инфраструктуры внутрифирменного обучения. Здесь нам очень многое дало изучение опыта французской компании Snecma, с которой мы работаем над двигателями SаМ146. Мы посмотрели их опыт, отечественный опыт. Суть в том, что локомотивом в развитии профессиональной подготовки на рынке труда выступает не государство, а корпоративный сектор, то есть промышленное предприятие – лидер отрасли. Но в тесном взаимодействии с профильными учебными заведениями и при поддержке государства. Соответственно, идет работа как на это предприятие, так и заказы на сторону, на службы занятости.

Реализация этой концепции потребовала строительства и оснащения нового учебного центра площадью 2900 кв. м. Эта система позволяет осуществлять масштабную теоретическую и практическую подготовку кадров: до 8 тыс. человек в год по теоретическому обучению и более 400 человек по практическому обучению. Только для программы SаМ146 в этом году практическое обучение, переквалификацие с присвоением новых специальностей и разрядов пройдут 350 человек.

Теперь цеха, занимавшиеся производством двигателя для Ту-154, формируют внутренний кадровый резерв на переподготовку. Человек приходит на тестирование. Если он это тестирование не пройдет, ему дается еще один шанс. Если он не прошел два раза, он попадает в кандидаты на сокращение. Люди, которые не умеют повышать свою квалификацию, компании не нужны. Все остальные идут учиться. По итогам этого обучения присваиваются новая специальность и новый разряд.

Всего центр ведет полную подготовку по 34 программам рабочих специальностей, а также поддерживает 27 программ повышения квалификации рабочих, 14 программ повышения квалификации специалистов и 15 программ подготовки рабочих и специалистов по организации выполнения работ на промышленных опасных объектах.

Схожим образом строится обучение и на базе профессионального лицея №32: здесь теоретическая часть читается преподавателями академии и ведущими специалистами подразделений нашей компании. По итогам преподавания теоретической части обязательно сдается промежуточное тестирование и специальный экзамен. После этого учащиеся разбиваются на подгруппы по два-три человека. С каждой из таких подгрупп занимается опытнейший мастер, прошедший все уровни внутрицеховой карьеры – от рабочего до старшего мастера смены. Сначала идет работа на тренажерах, моделирующих стойки станков с программным управлением. Потом только ребята переходят на работу со станками. Станки точно такие же, что и в наших цехах. То есть люди приходят в цех готовыми, сокращается время адаптации».

Пример «Сатурна» вдвойне интересен тем, что показывает опыт решения проблем подготовки кадров в ситуации демографического кризиса – а, как известно, очередной его пик ожидается весьма скоро, в 2016-2017 годах. По оценкам РСПП, количество доступных на рынке специалистов в этот период может снизиться на 43%, а дефицит профессиональных квалифицированных рабочих – достигнуть 83%. При этом, несмотря на перспективность внедрения системы профессиональных стандартов и приведения в соответствие с ними стандартов обучения, результаты этой программы на указанный момент в полной мере вряд ли будут достигнуты: по оценкам Минздравсоцразвития, только на разработку всех необходимых российской экономике профстандартов потребуется несколько лет.