Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Электронные торговые площадки в России: кто есть кто

 


Интервью
КАРТА ПРОЕКТА
Электронные торговые площадки в России: кто есть кто

Как вы могли бы охарактеризовать конкретные результаты от применения закупок в электронной форме в вашей компании? Пожалуйста, опишите ключевые плюсы и минусы.

– Электронная форма закупок – очень широкое понятие, требующее уточнений применительно к каждой конкретной коммерческой организации. К примеру, в самом простом варианте чаще всего имеются в виду электронные торги на понижение. В МТС такой формат эффективно используется на завершающих стадиях закупок, к примеру, в области абонентского оборудования, когда все параметры поставки четко определены и торги на понижение цены не могут отразиться на качестве поставляемой продукции. Это позволяет нам получить желаемое качество на максимально выгодных условиях.

Более зрелое и широкое понятие электронной торговой площадки (ЭТП) – автоматизация сквозного процесса закупок от заявки до контракта, что позволяет организации извлекать дополнительные выгоды и делает процесс закупки наиболее прозрачным. В системе фиксируются не только правила выбора победителя, но и все поданные предложения участников в структурированном виде, а также перечень лиц внутри организации, принявших то или иное решение о закупке с соответствующей аргументацией. В ОАО МТС все закупочные процедуры реализуются таким способом в системе Oracle Advanced Procurement – специализированном «закупочном» модуле. Такой подход позволяет также снизить риски недостоверности информации в учетных системах организации, например, за счет функционала «Каталог позиций поставщиков», когда заказы, создаваемые, скажем, регионами, идут в строгой связке с ценами, которые были получены в рамках основной закупочной процедуры. Таким образом, минимизируется «человеческий фактор» ошибок.

– Как отреагировала ваша компания в области организации закупочной деятельности на торможение российской экономики? Были ли поставлены перед вами новые задачи, связанные с необходимостью сокращения расходов на закупку МТР? Как эти задачи решаются?

– Организованная в МТС система закупок позволяет нам эффективно решать поставленные задачи, поэтому на текущий момент о каком-то резком сокращении расходов на закупки говорить не приходится. В данный момент для компании МТС одним из приоритетов является развитие современных сетей связи. В частности, в 2014 году МТС запустила сеть LTE в 66 регионах России. Капитальные затраты МТС в России по итогам III квартала составили 50 778 млн рублей, большая часть из которых была направлена на модернизацию и расширение современных сетей связи. Также в III квартале 2014 года МТС осуществила часть авансовых платежей по капитальным затратам за 2 полугодие 2014 года и 1 полугодие 2015 года с целью снизить влияние колебаний курса на объем инвестиций и тем самым сохранить высокие темпы строительства LTE.

C какими ключевыми проблемами может столкнуться крупная компания в ходе внедрения электронных закупок? Совпало ли это внедрение по времени с внедрением конкурентных процедур закупок в вашей компании? Какие изменения в организации управления закупочной деятельностью сопровождают внедрение закупок в электронной форме в крупной компании? Какие подводные камни вы могли бы отметить в этой области?

– При внедрении электронных закупок компания сталкивается со всем перечнем проблем, которые присущи любому изменению. Я бы обратил внимание на три основных аспекта, которые являются базовыми во внедрении электронных закупок: профессиональная команда закупщиков; четкое распределение обязанностей в организации и контроль закупочной деятельности; последовательная поддержка внедрения изменений со стороны руководства компании.

В МТС перед стартом процесса по изменению закупочных процедур была проведена огромная подготовительная работа по изучению лучших российских и зарубежных практик. Мы первыми среди операторов начали работать с электронными закупками в 2007 году.

За шесть лет, к концу 2013 года, нам удалось выйти на принципиально новый уровень в части построения целостной системы управления поставщиками. Она формирует единый подход к методам и принципам организации эффективной системы в Группе компаний МТС и включает в себя четкие критерии выбора поставщиков, их классификацию – от «стратегического» до «заблокированного», ежегодный опрос сотрудников с оценкой поставщиков, сертификацию, так называемый «Voice of supplier» – опрос представителей стратегических поставщиков, в ходе которого участникам предлагается ответить на вопросы, касающиеся работы с МТС как заказчика, и многое другое.

– Как показало наше анкетирование крупнейших компаний России, торможение экономики пока так и не стало достаточно весомым стимулом внедрения закупок в электронной форме для «консервативных» заказчиков. На ваш взгляд, с чем это связано?

– Не всегда сложные экономические условия могут стать движущей силой к сложному и многозадачному изменению закупок организации. Так случилось с МТС в 2009 году, когда кризис стал катализатором изменений в закупках, где новизна была не столько в электронной форме проведения процедур, сколько в фундаментальных изменениях с позиции системы закупок. Это значимые организационные перемены, которые не все компании могут осилить. Что касается электронной формы, то ее внедрение возможно и без существенных структурных изменений в организации. Все зависит от специфики работы и отрасли.

– Насколько вашей компании были бы интересны такие инструменты снижения риска недобросовестности контрагента, как база «репутационных историй» поставщиков, работающих на ЭТП? Как, на ваш взгляд, должен выглядеть такой инструмент, чтобы ваша компания могла им эффективно пользоваться?

– В целом такой бы инструмент был бы интересен. При этом существует вопрос, который, мне кажется, имеет первостепенное значение: юридическая возможность пользования данном списком на практике. Например, если организация работает по ФЗ-223 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», то существует определенный нормативный процесс отнесения компании к «черному списку», а если «репутационные истории» от этого процесса отличаются, то и использование их будет означать нарушение законодательства, на что компания не может пойти. «Репутационные истории» должны соответствовать внутренней нормативной базе организации в части «черных списков». В противном случае возникнет противоречие.

Соответственно, если будет создана база «репутационных историй», которая отвечает вышеперечисленным параметрам, то многие компании как минимум рассмотрят возможность ее использования на практике.