Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Русские инновации

 


Интервью
КАРТА ПРОЕКТА
Русские инновации

«Наши инновации жестко увязаны с бизнес планом»

Михаил Миньковский

- В соответствии с поручением президента Дмитрия Медведева крупные госкомпании сейчас готовят собственные планы инновационного развития. А как планируется работа над инновациями в «Строникс»?

Так случилось, что я вхожу в состав экспертной группы, которая готовит программу инновационного развития «Ростлекома». Поэтому я хорошо знаком с методическими рекомендациями и для меня очевидно, что между тем что сейчас происходит в крупных госкомпаниях и тем что делаем мы есть важная разница. Поручение президента дало госкомпаниям не только мощный толчок для долгосрочного инновационного планирования, оно также развязало им руки. Госкомпании получили карт-бланш на проведение дорогостоящих долгосрочных инновационных программ, о котором мы в частном секторе можем лишь мечтать. Хорошо это или плохо, сложно судить, время покажет.

Поясню, бизнес живет по законам бизнес-планирования. Существует правило, что любой проект, в том числе связанный с исследованиями или инновациями, должен базироваться на детерминированном бизнес-плане с фиксированной прогнозной доходностью. Ситроникс является продуктовой компанией, у нас довольно большой объем бизнеса, однако учитывая волатильность рынка и скорость инновационных процессов в мире мы можем реалистично спрогнозировать ситуацию на 3-5 лет. Все наши планы по НИОКР и инновациям строятся исходя из этого временного интервала и жестко привязаны к детерминированного бизнес-плану. Это существенно сужает поле для инновационной деятельности. Мы работаем в первую очередь в ИТ и телекоме, микроэлектронике. Жизненный цикл продуктов в микроэлектронике дольше, в ИТ и телекоме меньше. Но в среднем между технологическими поколениями проходит около 5 лет. Цикл разработки новой технологии – стандартно-типовой. Проверка реализуемости, осуществимости может занять до года. НИРовская фаза по микроэлектронике, ИТ, телекому может занять год-два, и у нее могут быть непредсказуемые результаты. Можно получить отрицательный. Понятно, что при детерминированном планировании нельзя делать проекты, у которых существенная вероятность отрицательного результата. Поэтому у нас зона инновационного планирования из-за такого подхода сильно ссужена.

Госкорпорации находились в том же положении. Они работали так же, как и коммерческие компании ровно до того момента, пока они не получили карт-бланш на долгосрочное планирование без явного возврата. Понятно, они планируют рынок под свои разработки. Но это индикативное планирование. Они говорят: мы сюда вложим деньги, если это получится, мы сможем выйти на рынок вот такого объема.

Инновационное планирование – это ставки, огромный риск. И, с моей точки зрения, к нему нужно подходить скорее как к портфельной инвестиции, чем к проекту детерминированного бизнес-плана. Важно иметь портфель перспективных разработок сбалансированный таким образом, чтобы в 5-летней перспективе доход от проектов, которые из него рождаются, покрывал бы затраты. Понятно, что время на запуск этого конвейера – годы. По крайней мере первые 5 лет вас ждут одни затраты, пока из долгосрочных проектов начнут «вылупляться» готовые к продаже продукты. При этом нужно также учитывать, что речь идет о венчурных вложениях. У наиболее успешных венчурных фондов «выстреливает» в среднем 1 из 10 проектов. Тем не менее, венчурные фонды вполне прибыльный бизнес. Почему? Потому что они реализуют портфельный подход, то чего ни одна частная компания ориентированная на конечный продукт позволить себе не может. Продуктовая компания работающая на понятных ей рынках, имея серьезную клиентскую базу, во многих случаях просто не заинтересована в подобных рисковых инвестициях, даже небольшого объема. Они понимает, что приемлемые параметры возвратности она может обеспечить, сузив зону инновационности.

Однако важно также понимать, что подобная осторожность связана в перспективе может стать препятствием для развития.

Сейчас, пока большинство российских компаний работает на внутренний рынок, мы пользуемся определенными преимуществами, прежде всего устоявшейся клиентской базой. Но если они решат выходить на мировой уровень, выходить на новые рынки, конкурировать с серьезными игроками, они будут вынуждены делать более рискованные инвестиции. Не очень большого объема - речь не идет о том, чтобы потратить все средства компании, речь идет о 1-2% средств на проекты, которые не имеют гарантированного возврата. Только после этого можно будет говорить о реальном инновационном развитии.

Сейчас и в нашем холдинге, и в других компаниях этот фундаментальный барьер преодолен. Соответствующие корпоративные процедуры уже позволяют делать более долгосрочные исследования. Мы сейчас подбираем кадры, запускаем проекты, которые позволят сформировать линейку реально передовых продуктов.

Что бы создать инфраструктуру, которая реально позволяет делать долгосрочные исследования, требуется время. Необходим высокий уровень инженерной культуры, методологии, партнерские сети, опыт работы. Само собой все это не возникает. Сколько денег не потрать, все равно не купить. Это выращивается. Причем не обязательно нужно иметь весь интеллектуальный капитал у себя. Можно использовать внешние компании, партнеры. Тем не менее, если мы инвестируем, если мы владельцы интеллектуальной собственности, мы управляем процессом. Это экспертно-управленческая культура возникает со временем. Сейчас она возникла, и мы можем расширять бизнес-планирование, использовать более мягкие критерии планирования инвестиций, тем самым делать его более инновационным.

У госкомпаний немножко другая ситуация. Они могут быть не готовы, но они обязаны. Для нас это плюс, потому что порядочная часть инвестиций госкорпораций на инновационное развитие попадет к тем, кто реально может это делать, у кого уже накоплен определенный потенциал. Мы рассчитываем быть партнерами госкомпаний в инновационных проектах. Потому что по некоторым направлениям реально обладаем компетенцией, которую можем реализовать в интересах, как наших, так и наших госпартнеров. Основной костяк бизнес-стратегии Ситроникса в том, что мы в первую очередь  ориентируемся на потребности государства.

--Каковы особенности инновационного цикла в вашем бизнесе?

Мы одна из немногих компаний в России, которая не просто разрабатывает микросхемы, но и производит их. Причем под собственные продукты. На текущий момент наша самая главная инновация в микроэлектронике – то, что мы вытаскиваем в Россию новые технологические нормы. Некоторые считают, что это просто. Говорят: вы покупаете лицензию, ставите оборудование – и у вас все работает. Микроэлектронное производство, с моей точки зрения, - самое сложное производство, которое существует в природе. Сложнее металлургического, химического. Это смесь металлургического, химического, элетронносборочного  и всего на свете. Производство непрерывного цикла с огромным количеством разных материалов и тонкостей. Несмотря на качество оборудования, уровень автоматизации, тем не менее, оно требует огромного количества труда ручного и умственного.

СССР всегда умел делать микросхемы практически по тем же проектным нормам, что и Запад. Формально мы не отставали с точки зрения проектных норм. Наша проблема была в серии. Мы не могли сделать производство. У нас выпуск готовой продукции даже на военных предприятиях был очень низким. А у них был высокий. Потому что технологии производства, вклад рук и головы в процесс – это тот разрыв, который мы не могли преодолеть. Сейчас мы его преодолеваем. Сегодня у нас есть стабильно работающее качественное производство, пусть на чужой технологической базе, но с огромным собственным вкладом. Наше производство 180 нанометров сейчас производит десятки миллионов кристаллов в месяц. А в третьем квартале мы хотим уже выпустить первую серийную партию 90 нанометров.