Выполняется обработка данных, это может занять некоторое время.

По завершении, нажмите в любом месте экрана.

Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты
Экспорт и выгрузка рейтингов
Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Лидеры банковского рынка

 


КАРТА ПРОЕКТА
Лидеры банковского рынка
Андрей Донских

–  Андрей Михайлович, наш проект называется «Форум лидеров банковского рынка», и одна из его ключевых задач – сформировать видение будущего ландшафта банковского рынка и определить роль ведущих банков на данном рынке. Поэтому первый мой вопрос в некоторой степени касается будущего. Какой горизонт планирования принят в Сбербанке и его подразделениях? Имеется в виду как точное бюджетное планирование, так и стратегическое планирование на уровне целей и механизмов поведения.

–  Что касается стратегического развития, то в 2008 году была принята стратегия Сбербанка России до 2014 года. Разумеется, все стратегические планы или концепции развития всех основных бизнес- и функциональных линий Сбербанка рассчитаны на этот горизонт планирования. В частности, стратегия корпоративного бизнеса Сбербанка также рассчитана до 2014 года. Дальше мы будем актуализировать стратегию в рамках ежегодного бизнес-планирования. Бюджет, как и бизнес-план, естественно, утверждается годовой в рамках ранее утвержденной стратегии. Больше пяти лет – это уже не планирование, а гадание, поэтому в таком планировании нет особого смысла.

–  Раз уж Вы затронули корпоративный сегмент, то по каким направлениям планируете свое развитие на данном рынке?

–  На горизонте до 2014 года в рамках корпоративного сегмента мы расставили следующие приоритеты. Прежде всего, это базовое повышение доходности. Не секрет, что маржа с течением времени в банковском секторе падает. И для того, чтобы быть конкурентоспособным и обеспечивать достаточную доходность для акционеров, нам необходимо предпринять специальные шаги для диверсификации портфеля тех продуктов и услуг, которые мы предоставляем нашим клиентам. В рамках реализации данного приоритета в марте текущего года нами была приобретена инвестиционная компания «Тройка Диалог». Данное приобретение позволяет нам предложить, во-первых, более широкий продуктовый ряд для клиентов, во-вторых, обеспечить себе больший маржинальный доход с наименьшим уровнем риска, в-третьих – это диверсификация бизнеса и доходов. На основе данной компании мы планируем построить инвестиционный банковский холдинг.

Второй наш приоритет – это, разумеется, ориентация на клиентские потребности. Сбербанку России в текущем году исполняется 170 лет. Долгие годы в СССР банк развивался как стандартный, с точки зрения обслуживания юридических лиц, магазин по продаже рублевых кредитов, и, с точки зрения интересов клиентов, на это всегда внимания со стороны банка обращалось не очень много. Поэтому по данному направлению присутствует долгий и запутанный процесс кредитования и не очень понятная система ценообразования, тарификации. Мы, разумеется, хотим построить принципиально новую модель бизнеса на основе персонального клиентского менеджера, при этом упор будем делать на всех сегментах, от крупнейшего до малого бизнеса. Понятно, что количество клиентов на менеджера в зависимости от сегмента будет сильно отличаться. Но в любом случае такой подход для нас будет оставаться базовым.

Третий наш приоритет – это повышение технологичности бизнеса. Мы переходим на новые рельсы с точки зрения процесса кредитования. На данный момент мы уже существенно оптимизировали свой кредитный процесс. В 2010 году мы устранили многолинейность или, если хотите, многостадийность процесса, когда от уровней низового подразделения в наших областных подразделениях до уровня принятия решений центральным аппаратом клиент мог проходить последовательно 5 уровней кредитных комитетов. И этот процесс затягивался на непрогнозируемый для клиента период, и срок ожидания на самом деле был крайне длительным, иногда доходило до 7-9 месяцев от момента инициации заявки до момента получения кредита. Мы это постарались исправить еще в прошлом году.

В текущем году мы начали выстраивать процесс кредитования в соответствии с теми принципами, которые существуют во всем мире для корпоративных клиентов, по крайней мере, в более-менее развитых банках. С помощью консультантов мы разработали новую модель кредитного процесса. Она уже успешно апробирована, и с этого года мы начали внедрение данной системы тотально по всей сети. Разумеется, внедрение представляет собой веерный процесс, поскольку масштабы нашей сети очень велики. Только отделений для обслуживания корпоративных клиентов у нас более 3500. А количество этих клиентов измеряется десятками тысяч организаций. И поэтому понятно, что все это мы будем делать последовательно. В 2011 году мы планируем в 10 из 17 территориальных банков внедрить новую систему кредитного процесса, цифровую оценку рисков, переход на модель оценки рисков на основании формализованных критериев. До середины 2012 года мы уже целиком, по всей сети, перейдем на новую систему менеджмента и новый кредитный процесс.

Но технологичность – это, разумеется, не только кредитный процесс. Это и дистанционные каналы обслуживания клиентов. В прошлом году мы также разработали новую систему дистанционного обслуживания «Сбербанк Бизнес Online» для корпоративных клиентов. Она оказалась достаточно успешной: мы в полтора раза перевыполнили планку подключений, что свидетельствует о наличии хорошего спроса со стороны клиентов на новый стиль дистанционного обслуживания. Планируем в 2011 году уже всех клиентов перевести на новую современную систему банк-клиент, которая максимально будет отвечать всем потребностям клиентов в области проведения рублевых и валютных платежей, в области подачи заявок и предварительных продаж тех или иных банковских продуктов и услуг. Данная система будет включать в себя такую опцию, как корпоративное казначейство, то есть cash-менеджмент, cash-пуллинг, с тем, чтобы для компаний, которые включают в себя несколько юридических лиц, она была удобна с точки зрения проведения расчетов, в том числе внутри самой организации. Без сомнения, важным вопросом является тарификация и ценообразование. С 1 апреля текущего года мы перешли на публичные ставки по депозиту. В Сбербанке всегда ставки по депозиту для любой категории клиентов устанавливались по соглашению. То есть они никогда не были публичны для клиентов, никогда нельзя было зайти на сайт Сбербанка и увидеть, какая ставка по депозитным или вексельным операциям в данный момент существует в зависимости от сроков и сумм. В течение года мы постепенно будем выравнивать процесс тарификации продуктов и услуг в расчетных кассах, прежде всего – для всех категорий юридических лиц по всем субъектам федерации. Но это не говорит о том, что будет единый тариф по всей стране, просто по всей стране будут действовать единые базовые требования по этим тарифам, что повышает прозрачность для всех категорий клиентов.

Еще одним базовым приоритетом для нас является, разумеется, работа с командой. Если мы хотим стать лучшим банком для корпоративных клиентов на рынке, мы должны обладать лучшей командой. Ведь не могут, скажем, счастливые клиенты обслуживаться несчастными сотрудниками. Поэтому здесь крайне важны вопросы, связанные с организационной структурой, подбором персонала, системы его мотивации и обучения. Мы уже создали внутренний корпоративный портал, который объединяет всех сотрудников корпоративного бизнеса по всей стране, по сути, в режиме online. Все сотрудники подключены к этой системе, могут получить последнюю информацию о тех продуктах и услугах, которые банк предоставляет. В системе есть доступ к обратной связи, чтобы мы могли получать информацию непосредственно с точек продаж, о том, что мы правильно и что неправильно делаем.

В целом, если резюмировать все вышесказанное. Мы рассчитываем, что в результате этих действий мы сможем стать к 2014 году современным финансовым институтом в области корпоративного банкинга, вполне конкурентоспособным не только на российском рынке, но и в глобальном аспекте.

– Вы затронули тему новых направлений деятельности банков. В какой мере существующие пробелы в законодательстве препятствуют развитию перспективных направлений бизнеса?

– Существует целый ряд направлений деятельности и новых продуктов, которые ограничены законодательно. Могу привести следующий пример. Допустим, мы сейчас готовим к запуску продукт, который представляет собой обмен электронными счетами-фактурами между поставщиками и получателями товаров и услуг на территории страны. Это очень хороший программный продукт, который позволил бы исключить бесконечное хождение бумажных счетов-фактур между различными категориями покупателей и продавцов. В масштабах экономики замена бумажного документооборота на электронный способна произвести просто колоссальный эффект. Но для того, чтобы ввести систему электронного документооборота, необходимо, во-первых, принятие специального федерального закона. Кроме того, надо внести изменения в 86 подзаконных актов, уже существующих в Российской Федерации. Несмотря на это, мы будем обязательно заниматься данным направлением. Мы сейчас готовим пакет законотворческих предложений, которые, по нашему мнению, могли бы стимулировать развитие такого вида услуги в России.

Подобных инициатив в Сбербанке много, и это касается всех сегментов бизнеса. Давайте вспомним проект универсальной электронной карты, который активно обсуждается в последнее время, в том числе на высшем уровне. Сбербанк входит в состав рабочей группы по данному проекту, мы выполняем достаточно больших работ, в том числе и в сфере законотворчества.

– Сместимся от вопросов, касающихся Сбербанка, к вопросам макроэкономическим, в целом по рынку. Современная денежно-кредитная политика ориентирована на снижение уровня инфляции, при этом предполагается, что инфляция в России носит монетарный характер. На Ваш взгляд, не стоит ли сместить акценты и уделить основное внимание проблеме развития экономики? Ведь это напрямую влияет на Вашу собственную клиентскую базу.

– Здесь можно много спорить о преимуществах и недостатках той или иной модели. Инфляционное таргетирование также имеет право на существование. Ведь инфляция определяет стоимость заимствования, а она, в свою очередь, – общую стоимость денег в экономике, что может придавать некий стимул развитию отдельных отраслей. Но мы как Сбербанк, с учетом масштабов нашей деятельности, можем своими действиями оказывать влияние на проводимую властями макроэкономическую политику. Прежде всего, в отношении отдельных отраслей экономики. Мы определяем для себя приоритеты отраслевой политики, т. е. создаем отраслевые стратегии для каждой из перспективных отраслей. И мы готовы сами развивать приоритетные отрасли. Рычаги влияния у нас очень простые – это объемы и ставки. Если мы видим, что у данной отрасли есть большой потенциал, хорошая ретроспектива, есть факторы, которые делают данную отрасль контрциклической, что, например, показал последний кризис, то на данную отрасль мы устанавливаем больший лимит и меньшую процентную ставку. И таким образом мы способны оказать влияние на более быстрое и более медленное развитие тех или иных отраслей.

– А проводится ли в Сбербанке дифференциация отраслей по уровню рисков в конкретном регионе? Ведь в одном регионе удобнее вести бизнес, в другом – менее удобно и более рискованно…

– На мой взгляд, каждое конкретное предприятие конкурирует, прежде всего, внутри одной отрасли, а не внутри региона. Т. е. трудно представить себе нефтяную компанию, которая конкурирует с молочным заводом на территории Тамбовской области. Нет, она конкурирует с такой же нефтяной компанией, которая работает также на большой территории покрытия либо на этой же территории покрытия. Поэтому в данном случае отраслевой анализ более важен. Сами субъекты мы, конечно, дифференцируем по уровню риска, но это касается прежде всего кредитования местных органов власти. Потому что есть объективные числовые параметры, определяющие тот объем кредита, который мы можем предоставить конкретному региону и который тот или иной регион может вернуть с учетом всех поступлений, дотаций из центра.

– Несмотря на уверенный выход из кризиса, сегодня объем проблемных активов в банковской системе остается достаточно большим. Какие Вы используете подходы к реструктуризации и дальнейшему возврату кредитов? Особенно интересует ответ на данный вопрос в связи с тем, что на рынке (это касается не только России) складывается имидж банков как таких профессиональных рейдеров.

– Трактовка действий банков в данном контексте неверна в корне, потому что банки дают деньги в долг и просто хотят вернуть их обратно. Если у клиента нет возможности либо желания каким-то образом возвращать кредит, то, разумеется, речь идет о том, чтобы в той или иной форме и различными способами вернуть хотя бы часть того, что было выдано. Потому что банки в основном оперируют не собственными средствами, а деньгами кредиторов и вкладчиков, и здесь вопрос стоит уже не в плоскости жадности, а в плоскости ответственности. Что касается ситуации с проблемными активами в Сбербанке, то, наверное, весь ландшафт проблем в целом определился уже к началу 2010 года. Объем новых проблемных активов, о которых было неизвестно в 2009 году, в 2010 был крайне мал. Это видно и по объективным цифрам: наши затраты на создание резервов в 2010 году снизились кратно. Что касается наших принципов работы с проблемными активами, то здесь любая работа – это дорога с двухсторонним движением. Мы реагируем и работаем с клиентом на тех принципах, которые и сам клиент проповедует, работая с нами. Если клиент имеет желание погасить кредит, но не имеет возможности, то мы всегда идем навстречу клиенту, предлагая различные варианты погашения. На нас в этом отношении грех жаловаться, потому что мы активной, агрессивной политики по отношению к клиентам не проводим. Наша доброта, конечно, не безгранична, особенно в случае, если клиент не проявляет никакого желания вернуть долги, но для этого есть законные процедуры, судебные мероприятия, банкротство и т. д. Этими инструментами, к сожалению, тоже приходится пользоваться, потому что все клиенты разные. Известны ситуации откровенного мошенничества, когда мы вынуждены были принимать жесткие меры, включая возбуждение уголовных дел. Но в целом это единичные случаи. Гораздо чаще мы с клиентом составляем некий план реструктуризации задолженности. Если мы видим, что экономика клиента даже в какой-то обозримой перспективе не позволит ему выдержать такую долговую нагрузку, мы по соглашению сторон соглашаемся принять на себя те или иные активы по справедливой стоимости, что уменьшает общий объем долговой нагрузки.

– Не секрет, что Сбербанк России в последнее время очень активно растет. Не отражается ли подобный рост негативно на качестве риск-менеджмента? Ведь всегда есть некоторый уровень отсечения, и большее число клиентов можно привлечь, только ослабив требования к потенциальным заемщикам.

– Уровень риска – это не только установление определенных требований, это также вопрос стоимости кредитов и уровня создаваемых по кредитам резервов кредитования. На самом деле практика кризисного времени тоже показывает, что все индивидуально, и даже в крупнейшем сегменте с высокими рейтингами надежности есть клиенты высокорискованные. Но, тем не менее, я могу сказать, что у нас уровень проблемных кредитов по сегменту крупнейших клиентов примерно в 3 раза ниже, чем по остальным категориям юридических лиц. Что касается других, более рискованных сегментов (розничный бизнес, кредитование МСБ), то чем выше уровень риска, тем выше уровень цены. За счет этой цены мы можем создавать повышенные резервы, непосредственно сразу при кредитовании, и таким образом компенсировать возрастающие риски. Но в целом, даже в условиях кризисного времени, тот уровень просроченных кредитов, который сформировался по факту в Сбербанке, я считаю приемлемым. А консерватизм нашей кредитной политики определяется второй цифрой – объемом созданных резервов, который в 2 раза превышает объем простроченных кредитов по российским стандартам. Если брать методику МСФО (в соответствии с ней, к просроченным относится все тело кредита), то и здесь уровень покрытия составляет 140%. Это говорит о том, что уровень ревизии адекватен величине принимаемых рисков, то есть наши подходы даже более консервативны, чем бы могли себе позволить. Если честно, то слухи о том, что мы слишком бурно развиваемся, давим конкурентов и отбираем себе большую долю рынка, несколько преувеличены. Если вы посмотрите на динамику нашей рыночной доли, то не увидите там ничего сверхъестественного. Да, за вторую половину 2010 года мы нарастили рыночную долю в корпоративном кредитовании на 3,5 п. п., с 28 до 31,5%. Но говорить о том, что наше движение является какой-то экстремальной линией вверх, наверно, тоже неправильно. У нас нет задачи остаться единственным банком на рынке корпоративного кредитования. У нас другая политика. Наша политика все-таки ориентирована, в первую очередь, на построение качественного финансового института, а не на объем операций. Мы долгое время жили уже в стране, где был один сорт колбасы, один сорт кефира, и один город, в котором этот кефир можно было купить. Хочется сделать лучше всех, это без сомнений, но мы прекрасно понимаем, что у нас есть объективные ограничители на рынке. Финансовый рынок – это конкуренция не только по цене и масштабу, но и по технологиям и качеству услуг. У нас есть определенное конкурентное поле, и оно достаточно широкое, как в классическом, так и в инвестиционном банкинге. И наша задача, наверное, выходить вслед за интересами наших клиентов за пределы России, предоставлять клиентам уровень сервиса, достойный их потребностей не только в России. В частности, мы сейчас активно выходим на рынки СНГ. Это Беларусь, Украина, Казахстан, в этих странах мы ведем активную деятельность, и наша доля рынка устойчиво растет. В частности, в Украине за прошлый год было удвоение доли, в Казахстане – более чем двукратный рост доли. Конечно, это сказывается эффект низкой базы, но все-таки это хороший результат.

– За время кризиса изменились Ваши взгляды на модель риск-менеджмента, которую Вы хотите выстроить в Сбербанке?

– Да, конечно. Понятно, что система риск-менеджмента в банке все время совершенствуется, и по мере совершенствования механизмов и способов управления рисками повышается и качество нашей деятельности. Эти изменения происходят достаточно стремительно. Еще пять лет назад в Сбербанке фактически действовала бинарная система оценки риска, когда качество клиента оценивалось по принципу «хороший клиент – плохой клиент» без каких-то промежуточных градаций. И во многом эти мнения были субъективны и не всегда подтверждались практикой. На данный момент мы переходим к системе формализованной оценки риска, по тем нормам и правилам, которые приняты в мире и определены в Базельских соглашениях. Оценка представляет собой систему внутренних рейтингов, когда конкретному клиенту присваивается тот или иной рейтинг. По данной методике мы уже принимаем решения на кредитных комитетах, и, как я отмечал выше, планируем внедрить ее во все наши подразделения до середины следующего года. Подобная модель была принята нами еще в 2009 году, однако она включала только шесть рейтинговых уровней и оценивала только риск клиента, анализ риска сделки проводился отдельно. Новая же модель, которую мы принимаем сейчас, она, во-первых, анализирует и риск клиента, и риск сделки, во-вторых, рейтинговая шкала включает уже не шесть, 26 уровней, где 26-й уровень – это максимальный риск. Т. е. в рамках новой модели внутренний рейтинг корректируется на показатель Loss Given Default (LGD), который учитывает риск сделки в зависимости от степени ее срочности, сложности, обеспеченности и т. д. Перемножением двух показателей (риска клиента и риска сделки) мы получаем более точное, ясное понятие о возможных потерях по данному кредиту, что в свою очередь дает нам более точную оценку необходимых резервов и в итоге приводит к большей рентабельности операции. Данная система полностью автоматизирована, и поэтому представляет собой формализованную оценку. Естественно, это не скоринговая модель, однако при формировании своего мотивированного суждения специалисты банка ориентируется на большое количество формализованных факторов и параметров, на основании которых принимаются решения относительно категории риска. В результате наша система риск-менеджмента стала более понятной и прозрачной. Мы это поняли в процессе внедрения этой системы в трех наших территориальных банках – Московском, Среднерусском и Северо-Западном. Конечно, первое время внедрение чего-то нового вызывает некое отторжение, но уже через месяц все специалисты с большим энтузиазмом включились в эту работу. В рамках новой модели в процессе обслуживания клиентов выделено три функциональные роли. Во-первых, это клиентский менеджмент, который в целом отвечает за работу с клиентами, за прибыльность операций, за качество обслуживания. Во-вторых, это кредитный специалист, который отвечает за качество структуры сделки. В-третьих, это андеррайтер, риск-менеджер, который оценивает, насколько был корректно проведен анализ, насколько присвоенная категория качества ссуды адекватна рискам клиента и сделки. Т. е. это так называемый последующий контроль. Андеррайтинг у нас поднят на уровень территориальных банков, т. е. ниже он уже не присутствует. Все андеррайтеры аттестованы, имеют свою квалификацию и уровень компетенции в зависимости от категории риска.

– А вот такая модная сегодня тема – кредитование стартапов. Как Вы относитесь к данному вопросу? Готов ли Сбербанк финансировать подобные проекты и если да, то какие продукты может предложить рынку?

– Это очень хорошая тема, которую я, признаться, очень люблю. Сегодня в Сбербанке мы создали продукт, который называется «кредит доверия». По сути, он вполне подходит для начинающих предпринимателей, там, конечно, минимальный срок установлен в 3 месяца, но все-таки это очень небольшой период. Данный кредит – это не деньги на начало бизнеса, но подкрепляющее финансирование молодому бизнесу. Причем по данному продукту используется скоринговая модель оценки рисков, то есть время принятия решений сведено к минимуму, а кредитная сумма до миллиона рублей покрывает большую часть потребностей начинающих предпринимателей. Если говорить именно о кредитовании на создание бизнеса, то мы только подходим к этой теме. В Сбербанке мы хотим создать кастамизированный по отраслям деятельности МСБ продуктовый ряд. Идея заключается в том, чтобы из одного абстрактного продукта кредитования на все цели создать такую линейку продуктов, чтобы предприниматель, обращаясь в банк, мог сразу понять, на какие цели ему нужен кредит, какие документы ему нужно сдать, каким требованиям банка он должен соответствовать. Это упрощает жизнь как предпринимателям, так и кредитным специалистам, которые оценивают риски уже кастамизированного продукта. Подобные продукты могут позволить человеку преодолеть хотя бы часть тех страхов, которые испытывают все начинающие предприниматели. Ведь небольшое число предпринимателей объясняется наличием большого количества страхов, часть из которых вызвано реальными составляющими нашей жизни, теми же самыми административными барьерами, проверками, трудностями в подборе помещений и персонала. Часть страхов – мифическая, т. е. на самом деле проблем не существует, но в голове у человека формируются некие стереотипы, которые мешают заняться предпринимательством. Трудность в получении финансирования является одной из таких сложностей. Мы уже сделали продукт «лизинг стартап» для малого бизнеса. Это так называемый мобильный бизнес, передвижные фургончики, которые цепляются к обычной легковой машине. В этом фургоне можно монтировать любого уровня оборудование: хлебопечка, обувная мастерская, стоматологический кабинет. Она особенно пригодна для сельской местности, где человек может ездить и предоставлять свои услуги малым населенным пунктам. Данный продукт мы представляли на форуме в Сочи в 2010 году, и он вызвал большой интерес. Данный продукт пока проходит тестирование, но в целом мы хотели бы предложить целую линейку продуктов по отраслям деятельности. Сейчас мы разрабатываем и планируем внедрить на рынок до конца года около 100 готовых бизнес-моделей для начинающих предпринимателей – «стартапов». Смысл такой «фабрики кредитов» в том, чтобы клиент, который хочет открыть кафе, пришел в банк и взял специализированный кредит на открытие кафе. То же самое для кредитов на открытие ателье, шиномонтажа, магазина и т. п. Что же касается инновационных видов бизнеса, то здесь не обойтись, к сожалению, без некоего симбиоза кредитно-инвестиционного продукта. Потому что, когда мы говорим об инновациях, важно, чтобы в перспективы бизнеса кто-то поверил. Это не может быть 100% банковское финансирование. Либо здесь банк должен осознанно на себя принимать какие-то грандиозные риски в полном объеме выданных кредитов, либо здесь должны выходить на арену какие-то государственные фонды поддержки. Либо, как третий вариант, развитие посевных фондов, которые берут на себя часть ответственности за «инновационный» кредит путем внесения части собственных средств.

– Давайте немного отойдем от проблематики малого бизнеса и вернемся к бизнесу крупному. Сегодня ситуация на международных долговых рынках постепенно стабилизируется. И многие крупные компании в ближайшем будущем вернутся к практике привлечения внешнего фондирования. Это означает фактически отток ваших клиентов. Как планируете сохранить свою конкурентоспособность?

– Я бы не трактовал данный процесс исключительно как отток клиентов. Понятно, что диверсификация источников финансирования бизнеса отдельных клиентов – это задача актуальная и правильная. И с точки зрения здравого смысла, и с точки зрения ведения бизнеса следует стремиться диверсифицировать свои пассивы по различным источникам. Да, в данном процессе заложена угроза. Она заключается в уменьшении объема чистых кредитов, которые мы предоставляем клиентам. Но для этого мы и развиваем инвестбанковское направление (покупка ИК «Тройка Диалог» – это неотъемлемая его составляющая), чтобы быть востребованными на рынке, иметь возможность предлагать клиентам различные финансовые решения. Ведь клиентам нужны не просто кредиты, им требуются решения их финансовых проблем. Это то, что должен делать современный универсальный банк. Главная наша задача как раз и состоит в том, чтобы в любое время быть готовыми предоставлять клиентам тот уровень финансового сервиса и финансовых продуктов, которые соответствуют их потребностям и современным реалиям.

– Следующий вопрос касается структуры доходов. Сегодня наметилась тенденция к росту доли непроцентных (комиссионных) доходов. Вообще, много говорится про необходимость наращивания доходов от некредитных продуктов. Какие услуги в данном направлении предлагает сегодня Сбербанк России?

– Не могу не согласиться с Вами, структура доходов – крайне важный момент. Если говорить о корпоративном сегменте, то по данному направлению мы предоставляем достаточно большой объем платных услуг некредитного характера. Это стандартные услуги: расчетно-кассовое обслуживание, прием и отправка платежных документов, обслуживание транзакций по дистанционным каналам, обслуживание внешнеэкономической деятельности. Но мы активно развиваем и новые услуги, я уже о них упоминал – это и электронный инвойсинг, и корпоративное казначейство на дистанционных каналах обслуживания. Это и развитие самих дистанционных каналов обслуживания и программы банк-клиент. Сейчас мы создаем консультационный центр по внешнеэкономической деятельности. До сих пор такого центра в Сбербанке не было. В результате во многих регионах клиенты не имели возможности оперативно и качественно проконсультироваться по вопросам правильности оформления и заполнения своих внешнеторговых контрактов (экспортных либо импортных). Это приводило к потерям. В планах банка к середине текущего года внедрить данный центр во всех своих подразделениях на территории России. Кроме того, мы централизуем деятельность, связанную с корпоративным страхованием. В прошлом году мы ввели централизованный порядок розничного страхования, что имело в итоге довольно существенный эффект. Мы получили большой объем доходов – около 99 млрд рублей в прошлом году. В текущем году, начиная с января, мы начали внедрять централизованную систему по корпоративному страхованию. Данная система – это понятные и четкие правила выполнения Сбербанком функции агента страховых компаний при подаче страховых полисов, при страховании залогов, при прочих видах страхования, а в корпоративном сегменте видов страхования гораздо больше, чем в рознице. Все предлагаемые нами продукты и услуги тарифицированы. Подобная система будет удобна как для клиентов, так и для страховых компаний (за счет создания понятных правил игры). Мы рассчитываем получать за эти продукты и услуги значительный объем именно комиссионных доходов. В целом, в наших планах увеличить объем комиссионного дохода по сравнению с прошлым годом на 15%. При этом планируется довести долю непроцентных доходов в общей структуре доходов до 20%.

– Следующий вопрос касается темы финансирования инвестиций. По итогам 2009 года банковский кредит в общем объеме финансирования инвестиций реального сектора занимал всего 9%. При этом львиная доля всех долгосрочных кредитов предоставляется несколькими банками, среди которых доминируют госбанки и банки с участием иностранного капитала. Какова сегодня политика Сбербанка по данному направлению? Какие основные преграды вы видите на пути роста объемов финансирования инвестиций?

– Вопрос очень правильный. Основное препятствие заключается в том, что сегодня на рынке присутствует крайне мало действительно качественно подготовленных, просчитанных инвестиционных проектов, которые мы можем принять в соответствии с теми требованиями проектного финансирования, которые характерны для банков. Кризис 2008–2009 годов показал, что здесь проблема не в том, что наши требования слишком консервативны, как раз наоборот – качество проектов очень низкое. Это связано с крайне слабой маркетинговой проработкой проектов, плохим анализом матрицы чувствительности к изменениям тех или иных параметров, в частности, снижению объемов бизнеса, уменьшению цены, изменению конкуренции на рынке. Для Сбербанка это профильное направление бизнеса, и мы его активно развиваем. Например, финансирование инфраструктурных проектов. Мы активно занялись развитием финансирования инфраструктурных проектов только 2010 году. Один из таких крупных проектов – дорога Москва–Санкт-Петербург, летом 2011 года мы начинаем его инвестирование. Сейчас идет формирование интересных проектов в области аэропортовой, железнодорожной, дорожной инфраструктуры. По Санкт-Петербургу мы заключили несколько соглашений по части финансирования проектов, находящихся в той или иной стадии готовности. Сейчас мы активно набираем проекты, формируем пул партнеров, которые будут совместно с нами принимать участие в финансировании. Здесь речь идет о сроках финансирования от 10 до 15 лет. Мы до сих пор остаемся единственным банком, который предложил для крупнейших клиентов кредитование в рублях на 15 лет. Об этом мы объявили еще прошлым летом и сейчас можем похвастаться тем, что у нас уже есть сделки в рамках этого продукта (в основном в области электроэнергетики).

– На рынке бытует мнение о некоторой дискриминации банков в плане доступа к источникам ликвидности. В частности, у Сбербанка есть доступ к дешевым деньгам, а у небольшого регионального игрока – нет. Один из предлагаемых вариантов того, как снизить подобную дискриминацию, – это финансирование крупными банками, в первую очередь государственными, мелких, средних, в том числе региональных банков путем выкупа их облигаций, либо пулов кредитов. Считаете ли вы данный подход разумным?

– Если честно, еще до работы в Сбербанке я не считал идею выкупа облигаций разумной. Если речь идет об обеспеченных обязательствах, то небольшие банки фактически выполняют некую роль фронт-офиса по отношению к крупным. Нам, со своей стороны, при таком механизме нужно безоговорочно принимать тот факт, что экспертиза малых и средних банков является более качественной, чем наша собственная. Если речь идет о необеспеченных обязательствах, то нужно смотреть качество баланса самого банка и его способность рассчитаться по долгам. Сама идея каскадного перераспределения ресурсов государственных банков в руки частных потенциально увеличит уровень рисков и приведет к тому, что придется списывать эти деньги с баланса в убыток. Единственный вариант – это продажа с баланса малых и средних банков пула качественных кредитов. Я знаю несколько маленьких банков, которые обладают очень качественным балансом и при этом занимаются реальным бизнесом. Таких банков не так уж много. Но для ведения своего бизнеса им не нужен Сбербанк со своими ресурсами. Как правило, все призывы о доступе к государственным деньгам слышатся от тех, у кого нет внутреннего потенциала развития. Трудно представить, что у банка есть хорошая кредитная экспертиза, но при этом нет источников пассивной базы. С другой стороны, еще в кризис были предложены механизмы рефинансирования пулов кредитов, и делать это можно было напрямую через Банк России, никакой Сбербанк не нужен.

– Каков Ваш примерный прогноз по темпам роста корпоративного сегмента – конкретно в Сбербанке и на рынке в целом?

– Мы ожидаем, что в 2011 году портфель корпоративных кредитов в целом по рынку вырастет на 15%. Мы предполагаем расти несколько быстрее рынка, и рассчитываем, что до конца года наша доля на рынке увеличится на 0,5%. Каких- то иллюзорных планов мы не намечали по разным причинам. Во-первых, в настоящий момент в банке происходят серьезные трансформации, связанные с переходом всех подразделений на новый кредитный процесс. Этот процесс достаточно болезненный и требует к себе повышенного внимания. Во-вторых, конкуренция на рынке очень обострилась. Весь рынок находится в состоянии избыточной ликвидности, что оказывает сильное влияние на ставки и делает ситуацию крайне волатильной. У нас же нет задачи очень сильно увеличивать объем принимаемых рисков в ущерб качеству кредитного портфеля. Если говорить конкретно по сегментам, то, без сомнения, основной упор в увеличении объемов кредитования мы будем делать на малый и средний бизнес. Крупные клиенты также остаются в приоритете, более того: рост данного сегмента будет обеспечен прежде всего за счет финансирования инвестбанковских сделок.