Выполняется обработка данных, это может занять некоторое время.

По завершении, нажмите в любом месте экрана.

Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты
Экспорт и выгрузка рейтингов
Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 

Интервью с Робертом Лукомски, cтаршим менеджером, и Алексеем Мирошниченко, младшим менеджером отдела управления эффективностью бизнеса PricewaterhouseCoopers.

Роберт Лукомски

Роберт Лукомски

Алексей Мирошниченко

Алексей Мирошниченко

— Как вы оцениваете успехи в построении комплексных систем риск-менеджмента российскими банками? Какие проблемы возникают при внедрении комплексных систем риск-менеджмента?

— Сегодня во всех крупных банках есть департаменты риск-менеджмента, и процесс управления рисками, так или иначе, работает. Ключевое слово в вопросе – «комплексные». На практике в российских банках управление рисками, как правило, сильно фрагментировано. Обычно валютными рисками занимается казначейство, кредитными – кредитный департамент, иногда – департамент риск-менеджмента. Если в банке есть сильное инвестиционное подразделение, то именно оно управляет рыночными рисками. Операционные риски, если банк принимает решение управлять ими, берет на себя департамент риск-менеджмента, так как нет другого подразделения, на котором бы исторически лежала ответственность за этот риск.

Здесь возникает несколько проблем. Во-первых, вопрос интеграции. Зачастую единая политика управления рисками в таких условиях становится формальностью. Во-вторых, нет единого понимания рисков. Люди, занимающиеся бизнесом, не замечают операционных рисков и не понимают усиленного внимания к этим рискам «сверху».

Еще одна особенность российского рынка заключается в том, что принципы работы функции управления рисками создаются на слишком низком уровне, хотя инициатива по образованию этой функции должна исходить в большей степени от высшего руководства компании. Мы неоднократно наблюдали, как банки или финансовые корпорации начинают построение риск-менеджмента «снизу». Компания сосредоточивается (нередко очень успешно) на деталях или на общих расчетах, отталкиваясь, в частности, от базельских требований, но не занимается совершенствованием высшего уровня управления рисками, т. е. разработкой стратегического подхода к рискам, оценкой рисков и методологией их отслеживания. Без создания высшего уровня управления рисками невозможно привязать стратегию и цели функции управления рисками к общей стратегии финансового института. В результате создаются весьма успешные модели и политики управления отдельными рисками, но комплексный подход отсутствует. А отсутствие комплексного подхода приводит к неэффективности системы управления рисками. На Западе это происходит немного по-другому. Там инвесторы в большей степени, чем у нас, влияют на менеджмент в вопросах управления рисками, а менеджмент, в свою очередь, влияет на сотрудников.

Кроме того, во многих банках информация о рисках, циркулирующая между отдельными департаментами (внутреннего контроля, внутреннего аудита, безопасности, риск-менеджмента, юридического департамента), не используется полностью. Отчасти это связано с тем, что рынок быстро развивается, все сосредоточены на прибыльности операций.

Другими словами, проблема заключается в отсутствии понимания необходимости риск-менеджмента. Для банков проблема не стоит так остро, потому что многие готовятся к привлечению иностранных инвесторов (или уже привлекли их и теперь должны действовать в соответствии с политикой материнских банковских групп), банкам нужен рейтинг, они привлекают займы из-за рубежа. Банки хотят лучше выглядеть в глазах кредиторов, а также пытаются соответствовать уровню пришедших на рынок иностранных игроков.

— Являются ли требования регулятора стимулом к совершенствованию системы риск-менеджмента на данный момент?

— Банки, так или иначе, выполняют существующие требования с точки зрения лимитов, оценки рисков и формирования резервов. Если говорить про операционные риски, то существуют рекомендации ЦБ, которые во многом по содержанию похожи на требования Базельского соглашения, но все-таки статус рекомендации не предусматривает санкций за их невыполнение. Центробанк думает о том, чтобы формально принять Базель II, но в любом случае он даст возможность остальным банкам «догнать уходящий поезд». Более того, все понимают, что выполнение требований (которые должны выполнять все) – это одно, а получение конкурентного преимущества за счет внедрения передовой практики в области управления рисками – немного другое. Требования рынков, новые продукты, глобализация рынка – все это требует новых решений. И Базель II тоже нуждается в изменениях, так как рынок уже успел уйти вперед.

— Какие основные проблемы вы можете отметить в таком компоненте, как управление кредитными рисками?

— Одна из основных проблем – это кадры. На данный момент в России работает большое количество риск-менеджеров, но рынок растет быстрее, чем кадры. Привлечение иностранных сотрудников полностью не решает проблему. Можно заимствовать их готовые технологии, уже опробованные в Польше, Великобритании и США. Но они нуждаются в тщательной переработке, чтобы соответствовать российским реалиям банковского рынка, российскому законодательству и требованиям акционеров. Многие западные эксперты, приезжающие в Россию, не сразу понимают, по каким принципам работает российский рынок. Именно поэтому выращивать собственные кадры, но на основе методологии и опыта других стран – это единственное решение.

Существуют также проблемы с информационным обеспечением. Банки делают большие инвестиции в ИТ, но эффект не всегда соответствует ожиданиям. Когда в банке сосуществуют 3-4 параллельные ИТ-системы, разбросанные по различным отделам, построение риск-менеджмента становится тяжелой задачей.

Еще один сложный момент – это недостаток информации. Массовое розничное кредитование в России еще пока не имеет очень длинной истории. Иногда данные существуют только в бумажных архивах. Сбору статистической информации препятствуют и устаревшие информационные системы. Хотя, несмотря на все сложности, есть банки, в которых скоринг работает достаточно эффективно.

— Когда проблема нехватки статистической информации потеряет актуальность?

— Статистика накапливается. Но вряд ли проблема потеряет актуальность. Мешает то, что ситуация нестатична: растут доходы, меняется структура потребления. На основе вчерашних данных иногда бывает сложно составить портрет сегодняшнего получателя кредита.

Из этой ситуации есть два выхода. Первое решение – это воспользоваться моделями, которые не полагаются на прошлое, а сосредоточены на возможных вариантах развития ситуации в будущем (например, марковские процессы). Второй способ – сравнить текущую ситуацию в России с данными, существующими в другой стране и на других рынках, которые характеризуются схожими параметрами.

— Существуют ли методы, позволяющие оценить добавочную стоимость, которую приносит внедрение риск-менеджмента? Каким образом можно оценить деятельность департамента риск-менеджмента?

— Добавочную стоимость оценить сложно. Отсутствие риск-менеджмента может стоить банку бизнеса, тогда добавочная стоимость риск-менеджмента будет эквивалентна стоимости всего банка.

Что касается оценки деятельности департамента риск-менеджмента, то здесь существуют определенные подходы. Первое, что необходимо оценить менеджменту, –насколько деятельность департамента соответствует ожиданиям бизнеса. Сначала необходима оценка фактической деятельности риск-менеджеров. Далее необходимо оценить, как они выполняют свои задачи. Затем следует оценка сферы рисков. Важно понять, все ли риски покрывает данный департамент, как менеджеры видят риски, какие у них методологии, как они реализуют эти методологии.

Таким образом, начиная с целей, переходя к структуре и к методологиям и заканчивая анализом результатов, можно построить пирамиду оценки департамента риск-менеджмента.

— Каким образом можно контролировать операционные риски, если их носители фактически сами должны сообщать данные по понесенным убыткам? Как можно выстроить мотивацию сотрудников, чтобы они были заинтересованы в накоплении этой статистики?

— Первый элемент мотивации – это точное распределение обязанностей и ответственности, которое существует не всегда. Сотрудник должен знать сферу своей ответственности. Если не существует определенных рамок, то невозможно и построение эффективной системы мотивации. Второй элемент мотивации – это цели банка, которые должны быть привязаны к целям разных департаментов, которые в свою очередь должны соотноситься с целями сотрудников.

Третий элемент – система мотивации сотрудников, привязанная к целям и к рамкам ответственности. Важно, чтобы бонусная система была подстроена под сотрудников, под их уровень ответственности. Тогда персонал будет сообщать об ошибках в той сфере, которая находится за рамками его ответственности, не опасаясь быть за это наказанным. Если говорить про операционные риски и ошибки персонала в этой области, то, как правило, ошибки выявляют не те, кто их совершает.

События, которые должны попасть в базу данных, не сводятся к ошибкам персонала. Существуют также внешние факторы, противоправные действия третьих лиц. Для устранения потерь необходимо сообщать о таких событиях, а на это требуется выделение средств.

— Приведите примеры передовой практики в сфере управления рисками ликвидности.

— Сложно сформулировать «золотые принципы» управления рисками ликвидности. На западных рынках, даже при очень хороших методах управления рисками, «подушка» ликвидности может оказаться недостаточной. На примере Великобритании и США видно, что даже на развитых рынках, чтобы удержать их от коллапса, потребовалась интервенция центрального банка.

Понятно, что есть инструменты, которыми пользуются почти все – это диверсификация активов, создание «подушки» ликвидности. Другое дело, что в кризисных ситуациях этот резерв может перестать быть ликвидным. Не секрет, что банки при расчете ликвидных резервов закладывают возможность привлечения средств на МБК. Однако в кризисной ситуации такой возможности может и не быть. Банки должны проводить стресс-тестирование и понимать, что произойдет, если ситуация будет развиваться наихудшим образом. Ведь если смотреть на баланс банка с точки зрения наихудшего сценария, то значительная часть пассивов имеет срочность до востребования.

— Не кажется ли вам, что банки уделяют чрезмерное внимание юридическим рискам в ущерб другим видам операционных рисков?

— Скорее, нет. Банк зарабатывает на доверии. Если банк не следует требованиям законодательства, доверие невозможно поддерживать. Но это не только проблема банков – это проблема всех предприятий.

Комплексная система риск-менеджмента невозможна без управления юридическими рисками. Несоответствие указаниям закона № 115-ФЗ приведет к отзыву лицензии. Сейчас банки сосредоточены на тех сферах риска, которые сильно регулируются, в частности, на противодействии отмыванию денежных средств. Те банки, которые серьезно отнеслись к закону № 115-ФЗ, хорошо управляют этим элементом и внедряют процедуры, которые помогают им избежать этого юридического риска.