Войти Восстановить пароль?
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Кредитный климат стран и территорий Ипотечные сертификаты участия Регионы России Регионы Казахстана
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
(по запросам СМИ и общим вопросам работы PR-службы)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1650)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1656)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

По вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика
Яндиева Мариам
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1896)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: yandieva@raexpert.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 

1. Назначение, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии
2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии
3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии
4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"
5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем
Заключение

Аналитический отчёт "Стратегические цели предприятий и ИТ" (в формате PDF)

1. Назначение, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

По результатам опроса консультантов мы сформировали сводное определение ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

  • описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
  • описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
  • структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
  • расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
  • укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

 

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и проч. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

  • результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
  • детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
  • несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
  • оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

 

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Как мы и ожидали, консультанты и заказчики совершенно по-разному оценили качество тех планов развития ИТ, которые сегодня имеются у предприятий. Практически все опрошенные нами руководители предприятий отрицали какие-либо проблемы с планированием, ссылаясь на то, что в их компаниях регулярно верстается годовой ИТ-бюджет, и принимаются решения, какое оборудование и программное обеспечение нужно будет купить в следующем году, какие проекты начать и насколько расширить ИТ-службу. Но по общей оценке консультантов, планы эти по своему качеству, полноте и степени соответствия потребностям бизнеса до уровня стратегии не дотягивают.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

  • короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
  • привязка к конкретным продуктам;
  • отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
  • слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

 

2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии

С самого начала наши попытки выяснить общее положение дел в компаниях осложнялись тем, что руководители и ИТ-специалисты всеми силами пытались скрыть факт отсутствия у них стратегии, а также завуалировать причины ее отсутствия. Однако есть у предприятия ИТ-стратегия или нет, легко определить по ряду объективных признаков.

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

  • Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
  • Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.

 

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

  • на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
  • на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
  • на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
  • на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

 

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

  • Высококонкурентные отрасли в целом
  • Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки
  • Предприятия авиационной промышленности
  • Крупные территориально распределенные компании
  • Публичные компании

 

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. А по данным прошлогоднего исследования по рискам внедрения ERP -систем, выполненного "Эксперт РА", сами предприятия видят в отсутствии целостной ИТ-стратегии самый незначительный фактор риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты относят этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов.

И эти сведения вполне согласуются с нашими теперешними результатами: так, подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Большинство респондентов придерживаются той точки зрения, что самым трудным при автоматизации предприятия является не планирование, а создание финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов.

3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

  • Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
  • Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
  • Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).
  • Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
  • Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

 

Как показал наш опрос, решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии. И если достичь такого согласия не удается, вся "стратегическая" затея напрасна: либо ее разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ попадает в корзину.

Очевидно, что чем больше компания, тем труднее при составлении планов автоматизации учесть все пожелания "предметников". Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель настойчиво проталкивает свой проект, возникают различные конфликты. И здесь основная сложность заключается в том, чтобы расставить приоритеты и уладить все споры. Без многоступенчатых схем урегулирования конфликтных ситуаций крупные предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

Опыт заказчика - компания мобильной связи "ВымпелКом". Компания пытается формализовать задачу расстановки приоритетов по новым проектам. В частности, за последние три года было выполнено более 50 проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив. Чтобы при таком потоке оптимально распределять финансовые и кадровые ресурсы ИТ-службы, была разработана система из нескольких десятков сбалансированных показателей. По этим показателям вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов оценивает все ИТ-проекты и ранжирует их по значимости для достижения стратегических целей компании. Но процедура все равно далека от идеальной, так как претензии тех начальников подразделений, чьи проекты оказались в конце списка, по-прежнему решаются за столом переговоров.

Процедуру планирования и реализации крупных ИТ-проектов, принятую в компании, иллюстрирует пример недавно завершенного проекта по внедрению системы управления отношениями с клиентами ( CRM) Amdocs / Clarify. Его заказчиками выступали абонентская служба и дирекция по продажам, которые совместно сформулировали требования к системе. Сначала этот проект, как и любой крупный проект с бюджетом больше 300 тысяч долларов, был вынесен на правление "ВымпелКома". В годовом бюджете компании он шел отдельной строкой. После того, как все решения были приняты и деньги выделены, в подразделении стратегических проектов "ВымпелКома" был сформирован специальный организационный комитет, куда вошли представители финансовой дирекции, абонентской службы и подразделения маркетинга. Этот комитет занимался выбором системы, проводил тендер и вместе с дирекцией по ИТ курировал реализацию проекта, который продолжался год.

Опыт заказчика - авиакомпания "Аэрофлот". В прошлом году "Аэрофлот" привлек для аудита своего огромного собрания информационных систем западного консультанта, который помог руководству понять реальное положение дел и предложил рекомендации по дальнейшему развитию ИТ, на которых и построена новая программа развития ИТ в авиакомпании. Она предусматривает интеграцию информационных систем и консолидацию всей ИТ-инфраструктуры, регламентирование всех процессов в сфере эксплуатации информационных систем, а также реорганизацию департамента ИТ по функционально-ориентированному принципу. Недавно были приняты новые правила, согласно которым руководители подразделений сами дают предложения по ИТ-проектам и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. Сначала идея детально прорабатывается и согласовывается с рядом менеджеров, затем проект рассматривается техническим советом по информатизации, после чего ее утверждает генеральный директор. А отдельные, особо крупные или спорные начинания выносятся на правление или совет директоров. Когда решения приняты, директор по ИТ составляет сводный план реализации проектов. На все эти процедуры уходит немало времени, например, на подготовку проекта по созданию комплексной системы управления производственной деятельностью потребовалось полгода. Спорные вопросы обсуждаются и ставятся на голосование на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. А если все эти средства исчерпаны, в конфликт вмешивается генеральный директор.

Консультанты отмечают, что ценность ИТ-стратегии будет коренным образом зависеть от участия в ее разработке самой заинтересованной стороны - "предметников", что является даже более важным условием, чем наличие у компании четкого бизнес-курса. Как и внедрение учетно-управленческих систем, подготовка ИТ-стратегии должна быть общим делом "айтишников" и ключевых пользователей, то есть руководителей предметных подразделений. Тогда они поддержат ИТ-стратегию в совете директоров или правлении и помогут получить необходимые инвестиции.

Понятно, что внешние консультанты, которых нанимают для разработки стратегии, подчеркивают особую важность участия "предметников", потому что от этого непосредственным образом зависят результаты их работы. Но и руководители ИТ-служб говорят о том, что для формирования ИТ стратегии необходимо участие функциональных руководителей. Таким образом, обе стороны нужны друг другу одинаково: руководство хорошо знает бизнес, но не знает, какие вообще существуют варианты автоматизации; а ИТ-специалист не осведомлен о том, в каких направлениях будет развиваться предприятие. Поэтому, если взаимодействие "айтишников" и "предметников" будет более тесным, значительно повысится качество не только планов в сфере ИТ, но и автоматизации в целом.

Опыт заказчика - "Тюменьтрансгаз". В проекте автоматизации производственно-хозяйственной деятельности компании "Тюменьтрансгаз" на основе системы SAP R /3 (который подразумевал и разработку ИТ-стратегии) задействованы четыре консультанта: IBS, Sterling Group, SAP CIS и "Галактика Софт". Наиболее эффективной в компании считают схему, когда общие стратегические задачи ставит руководство предприятия, стратегию внедрения ИТ заказчик и консультант - генеральный подрядчик ( IBS) разрабатывают сообща. Вклад предприятия - знание хозяйственных процессов, а вклад консультанта - методика. Далее внедрением конкретных систем занимаются консультанты, а за адаптацию систем к особенностям предприятия отвечают специалисты предприятия.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Разрыв между бизнесом и ИТ меньше всего там, говорят консультанты и руководители предприятий, где инициаторами и кураторами ИТ-проектов являются заинтересованные руководители-"предметники". И чем выше должность руководителя, тем, очевидно, выше статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

 

Опыт заказчика - "ССМ-Тяжмаш" (дочернее машиностроительное предприятие холдинга "Северсталь"). В компании "ССМ-Тяжмаш" внедрить ERP -систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект (внедрение ERP) утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, а планы выполнения этих проектов уже составлял начальник ИТ-службы.

4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"

Очевидно, что предприятия привлекают консультантов для разработки ИТ-стратегии тогда, когда по каким-либо причинам не могут сделать это сами, и причины эти (а также кто конкретно из руководителей отдает распоряжение о найме консультанта) очень хорошо характеризуют как ситуацию с внедрением ИТ, так и внутреннюю расстановку сил в компании. А именно от нее зависит, будет ли разработка и реализация ИТ-стратегии сопровождаться внутренним сопротивлением.

Почему предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у внешнего консультанта (мнения консультантов):

  • Из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы - это одна из основных причин приглашения консультанта. Объяснение может быть очень дипломатичным: например, что ИТ-служба перегружена текущей работой и не успевает заниматься стратегическим планированием, но, как правило, в основе лежит недоверие руководства своим ИТ-специалистам.
  • В представительских целях, что особенно характерно для публичных компаний.
  • Благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта ( консультанта по бизнесу, который заодно дает рекомендации по развитию информационных технологий, либо компании, приглашенной для внедрения той или иной управленческой системы).
  • Потому что нуждаются в объективной оценке проблем предприятия, иными словами, в компании существуют серьезные разногласия между руководителями по поводу автоматизации, которые не преодолимы без посторонней экспертизы.

 

Опыт заказчика - "Ингосстрах". В компании "Ингосстрах" использовалась информационная система собственной разработки на основе СУБД Oracle, однако она с трудом справляется с нагрузками, порождаемыми массовыми видами страхования, в частности "автогражданкой". После ввода в действие ОСАГО количество договоров, обрабатываемых системой, возросло в десятки раз. Однако "автогражданкой" нынешние трудности с автоматизацией страховых компаний не исчерпываются - есть еще и другие массовые виды, например, медицинское страхование и страхование жизни. Новые задачи возникли и в связи с усложнившимися требованиями к отчетности страховщиков, недавно введенными Минфином России, а также с расширением регионального присутствия компании. Все эти причины послужили катализаторами для формирования ИТ-стратегии, которой у компании не было еще год назад. При этом ее разработка была привязана к новым целям развития бизнеса. Так, в прошлом году руководство страховой компании "Ингосстрах" пригласило бизнес-консультанта для составления общей стратегии развития компании, он занимался и вопросами развития информационных технологий. А на основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас разрабатывает ИТ-стратегию - ею занимается недавно нанятый руководством "Ингосстраха" директор по ИТ. Ключевым пунктом новой стратегии станет внедрение западной учетно-управленческой системы.

Доводы в пользу самостоятельной разработки ИТ-стратегии:

  • Никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поэтому составлять стратегические планы развития ИТ нужно самим.
  • Консультант вряд ли успеет за короткий срок в три-четыре месяца полностью изучить специфику компании.
  • Разработка ИТ-стратегии стоит дорого. Если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта по внедрению интегрированной управленческой системы, то цена ее разработки может варьировать от 10% до 50% стоимости внедрения - крупному предприятию это обойдется от двухсот тысяч до полумиллиона долларов.
  • Конечный продукт нельзя использовать в чистом виде. Результат работы "внедренца" - запущенная в эксплуатацию система, тогда как плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - это документ, который нужно еще реализовать.

 

Опыт заказчика - "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России, имеющий иностранного учредителя - Toyota Tshusho Corp.). Качественный скачок в сфере ИТ компания совершила, когда стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus. Тогда были разработаны новая бизнес-стратегия и стратегия по ИТ. Компания воспользовалась советами консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Каре" разработали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, убеждены в компании. Все предложения по внедрению ИТ в "СП Бизнес Каре" готовит ИТ-директор, пользующийся доверием в компании, а решения принимает генеральный директор, и эта схема позволяет реализовать концепцию быстрого запуска ИТ-проектов: предприятие быстро инициирует проект, само выбирает систему, а затем нанимает консультанта для ее внедрения.

Инициаторы заказа ИТ-стратегии
- акционеры,
- топ-менеджеры,
- руководители крупных подразделений и
- директоры по ИТ, а также
- коллективные образования (комитеты по информационным технологиям и научно-технические советы).

Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии.

Особенно щекотливой является ситуация, когда ИТ-стратегию заказывают акционеры, не занимающиеся оперативным управлением своей компании. Происходит это потому, что у них появляются сомнения в правильности курса автоматизации, выбранного топ-менеджерами, иными словами в оправданности тех или иных крупных приобретений. Понятно, что в этом случае разработка стратегии может иметь самые непредсказуемые последствия.

Бывает также, говорят консультанты, что "стратегический" консалтинг лоббирует и сам директор по ИТ. Он хочет заменить старые системы на что-либо принципиально новое и нуждается в официальных основаниях для своих действий. В этом случае ИТ-директор - самый надежный гарант реализации стратегии (конечно, при условии, что рекомендации консультантов совпадут с его собственным мнением).

Конечно, лучше всего, когда желание "айтишников" и топ-менеджеров обзавестись единым планом автоматизации совпадают, это чаще всего наблюдается в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например, в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах.

Опыт заказчика - "АльфаСтрахование". В компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии была первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года. На втором этапе выбиралась система, а третий этап - это собственно внедрение. Весь проект компания доверила консультантам, правда, разным. Один разрабатывал стратегию, другой готовил тендер, третий сейчас занимается внедрением. Причем ИТ-стратегия составлялась по всем канонам, с анализом наименее и наиболее рискованного вариантов перехода с имеющейся российской системы "Парус-Страхование" на западную ERP -систему, а также степени автоматизации хозяйственных процессов. Побочным результатом стратегического ИТ-планирования даже стало создание в компании отдельной группы по реорганизации хозяйственных процессов. Но главное, что стратегический план по ИТ был привязан к новой бизнес-стратегии компании, утвержденной в начале 2003 года. И в ней развитие информационных технологий даже декларировалось как бизнес-цель, о чем еще два года назад ИТ-служба компании могла только мечтать. Основные причины - "автогражданка", которая стала локомотивом автоматизации, и то, что страховые компании сменили приоритеты. Если раньше страховщики считали основным показателем валовой сбор премий, то сегодня они стали больше заботиться о прибыли. А чтобы обеспечить прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам, значит, нужно развивать ИТ.

Опыт заказчика - торговый дом "Лента" (Петербургская сеть магазинов мелкооптовой торговли формата Cash & Carry). Разработка ИТ-планов в компании начинается с того, что председатель правления дает команду начать автоматизацию того или иного участка деятельности, конкретные планы разрабатывает директор по ИТ и согласует их с заинтересованными функциональными подразделениями. Бизнес-цели должны быть определены еще до формирования конкретных планов, а в компании "Лента" стратегия развития бизнеса и ИТ-стратегия - это практически одно и то же, так как роль ИТ в бизнесе торгового дома весьма высока. ИТ-директор входит в состав правления и вместе с акционерами и топ-менеджерами определяет направления автоматизации. Планы составляются как на краткосрочную перспективу (на год), так и на среднесрочную - на три года. При этом компания опиралась на рекомендации консультантов. Она привлекала консультантов для создания стратегии развития бизнеса и для подготовки технических заданий по проектам. Сейчас "Лента" занимается внедрением системы SAP R /3, причем приоритеты расставлены так: на первом месте внедрение аналитического инструментария ( SAP Business Information Warehouse), на втором - автоматизация подсобного производства, затем идет автоматизация планирования финансово-хозяйственной деятельности, а также внедрение системы управления отношениями с клиентами ( CRM), чтобы анализировать спрос. Основные разногласия, которые возникают между "айтишниками" и "предметниками" торгового дома, касаются административных вопросов: например, системы перекрестной мотивации для участников ИТ-проектов из числа руководителей - "предметников". Эти разногласия преодолеваются путем переговоров.

Поводы для разработки ИТ-стратегии: - утверждение новой стратегии развития бизнеса (заказчик - генеральный директор), - реорганизация одного из крупных подразделений (заказчик - руководитель подразделения), - желание ИТ-службы внедрить в компании какие-либо перспективные новинки, будь то программное обеспечение или оборудование, взамен старых систем (заказчик - ИТ-директор, который нуждается в официальных основаниях для своих действий).

Мало разработать ИТ-стратегию, говорят консультанты, нужно ее еще регулярно пересматривать. Причем у любой инициативы по пересмотру ИТ-стратегии должен быть спонсор из числа высших руководителей компании. Идеальный случай, с точки зрения консультантов, - это наличие в компании комитета по ИТ, который в обязательном порядке раз в год заказывает пересмотр ИТ-стратегии. Заказчики же не всегда понимают, что любое крупное изменение в бизнесе требует и ревизии плана развития ИТ.

5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

Если на предприятиях сегодня имеется разрыв между бизнесом и ИТ, то есть разрыв и в цепочке консалтинговых услуг. Стратегию развития бизнеса составляют одни компании, а конкретные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. Налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (PKI), включающую в себя несколько сотен PKI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была изначально настроена на совсем другие критерии отчетности и не поддерживает эти показатели. Поэтому в том, чтобы одна и та же компания сначала разрабатывала стратегию, а потом занималась ее реализацией, есть свои плюсы.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени ( Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ ( Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально.



Исследования по теме
Рэнкинги по теме
Служба контроля качества

Обращение в службу качества — это обратная линия, с помощью которой мы напрямую от партнёров и клиентов получаем информацию о том, насколько наша деятельность удовлетворяет вашим требованиям и ожиданиям.

Высказать своё замечание или предложение Вы можете заполнив онлайн-форму, либо позвонив напрямую в отдел контроля качества по телефону (495) 617-07-77 доб. 1645

Анонимное обращение

Спасибо, что помогаете нам стать еще лучше!