Распространенность систем риск-менеджмента в различных отраслях российского финансового рынка неоднородна. Тем не менее тенденции в российском риск-менеджменте не изменились: банковский риск-менеджмент по-прежнему остается самым массовым, пенсионный – самым динамичным, а наименее распространена практика риск-менеджмента на страховом рынке.
Банки
Системы банковского риск-менеджмента остаются самыми глубоко проработанными и технологичными на российском финансовом рынке. Отчасти это связано с тем, что деятельность банков строго регламентируется положениями ЦБ РФ и кредитные организации вынуждены внедрять современные модели оценки рисков, чтобы избежать проблем во взаимоотношениях с регулятором и поддерживать хорошее качество активов.
В том или ином виде система риск-менеджмента сформирована в любом банке, будь то крупный федеральный игрок или небольшой региональный банк. Крупные универсальные банки обычно имеют централизованные подразделения по управлению рисками, в то время как малые всё еще довольствуются системой распределения полномочий по отделам, совершающим тот или иной вид банковских операций. К созданию обособленной структуры по управлению рисками небольшие банки могут подтолкнуть требования регулятора и рейтинговых агентств, в крупных же она развивается преимущественно под давлением запросов акционеров и менеджмента.
В ближайшее время системы риск-менеджмента банков должны ответить на ряд вызовов, формируемых как рыночной средой, так и изменениями в регулировании. Во-первых, до сих пор не завершен переход российских банков к стандартам Базеля II. Такой переход потребует значительных денежных и трудовых затрат, однако окупиться они смогут только в достаточно крупных банках. Во-вторых, остается слабо развитым банковский риск-менеджмент в части операций с деривативами, в то время как объемы и разнообразие таких операций быстро растут. В-третьих, снижение прибыльности корпоративного кредитования побудило банки более активно кредитовать население, в то время как качественные розничные заемщики уже, как правило, были закредитованы. Под давлением этих обстоятельств ослабевают требования банков к заемщикам, все сложнее становится поддерживать низкий уровень риска по выдаваемым кредитам.
В этих условиях возрастает значимость бюро кредитных историй: с их помощью банки получают возможность оперативно оценить платёжеспособность заемщика и сформировать для него стоимость кредитных ресурсов, адекватную принимаемым рискам. Если до 2012 года банки обращались в БКИ преимущественно с запросами по физлицам, то в 2012 году рост базы кредитных историй по юридическим лицам повысил привлекательность этого инструмента и в корпоративном кредитовании. В части оценки риска ликвидности наибольший прогресс достигнут в распространении практики стресс-тестирования. По данным «Эксперта РА», к началу 2013 года около 85% банков применяют при оценке риска ликвидности стресс-тестирование (год назад – около 70%), при этом порядка 65% опрошенных кредитных организаций предоставили в распоряжение агентства отчет о его проведении.
Негосударственные пенсионные фонды
По оценкам «Эксперта РА», в 2012 году ключевые элементы риск-менеджмента присутствовали в 30% негосударственных пенсионных фондов. При этом аналогичная оценка по итогам 2010 года была на уровне 10%.
Существенным толчком в развитии риск-менеджмента на пенсионном рынке послужил кризис, когда у руководства многих фондов появилось понимание, что нельзя полностью передавать процесс управления рисками в УК. В итоге в 2011 году НП НАПФ совместно с «Экспертом РА» провели разработку отраслевого стандарта риск-менеджмента для НПФ, который был принят на собрании НАПФ в 2012 году. Несмотря на рекомендательный характер стандарта, ряд фондов взяли его за основу. Количество фондов с собственной системой риск-менеджмента стало увеличиваться уже в процессе разработки стандарта, а после его утверждения достигло 30% от общего числа.
Позитивные изменения происходят, но средний уровень риск-менеджмента в НПФ остается невысоким. Сложные системы риск-менеджмента есть лишь у нескольких крупнейших фондов, масштабы деятельности которых сопоставимы с банками из топ-50. Большинство НПФ не имеют обособленного подразделения, занимающегося управлением рисками, а выделяют одного-двух сотрудников в одном из существующих отделов (обычно это департамент финансов) или распределяют функции управления рисками среди различных отделов. Такой подход ведет, во-первых, к конфликту интересов, так как рисковики подчиняются руководителям подразделений, деятельность которых они должны контролировать. Во-вторых, если риск-менеджмент распределен по разным отделам, он обычно становится дополнительной нагрузкой для уже существующих сотрудников фонда. Эти сотрудники могут не иметь необходимых навыков, а также времени на то, чтобы выполнить сразу свои основные обязанности и обязанности по управлению рисками. Следствие – низкая эффективность системы.
Если учредителями или связанными сторонами НПФ являются крупные инвесткомпании или банки, фонды, как правило, передают риск-менеджмент им на аутсорсинг. Такой подход может оказаться более эффективным, так как банки и ИК отличаются высоким качеством управления рисками. Тем не менее и в этом случае существует проблема конфликта интересов. Кроме того, риск-менеджмент НПФ является второстепенной обязанностью для управляющих рисками банка или ИК, поэтому приоритетность выполнения задач в интересах НПФ может быть сниженной.
Небольшие фонды, которым никто не может помочь с риск-менеджментом, обычно стараются сэкономить на количестве сотрудников и передают инвестиционный риск под ответственность управляющей компании. Функции управления остальными рисками распределяют среди имеющихся сотрудников. В этом случае, чтобы не остаться с портфелем убыточных активов, за которые УК не будет нести никакой ответственности, все этапы взаимодействия с УК и этапы инвестиционного процесса, а также действия сторон в случае получения негативного результата от инвестирования должны быть регламентированы. Сейчас взаимодействие фондов и УК часто происходит неформально, что ведет к проблемам при возникновении спорных ситуаций.
Передача управления рисками в УК описывается и в стандарте управления рисками НАПФ. Необходимость нанимать много риск-менеджеров в таком случае отсутствует, но стандарт все же рекомендует выделять отдельное независимое подразделение, которое будет заниматься контролем и регулярным аудитом деятельности УК. Практически все фонды стараются контролировать УК уже сейчас. Основной способ – совместные с УК заседания инвестиционных комитетов. Средняя частота таких комитетов – один раз в квартал, но в зависимости от фонда или от ситуации на рынке заседания могут проводиться реже или чаще. Кроме того, после кризисных событий 2008 года НПФ стали более тщательно составлять договоры с управляющими компаниями. Тем не менее пока что многие фонды только выслушивают доклады управляющих, не предлагая своих корректировок и не проверяя корректность методик и моделей УК. Стандарт НАПФ направлен на рост участия фонда в деятельности управляющих.
Пока отраслевой стандарт риск-менеджмента НАПФ не является обязательным для участников СРО. Но стоит отметить, что действенность стандарта может существенно возрасти, если будет принят предложенный Министерством финансов законопроект, устанавливающий обязательное для НПФ членство в СРО.
Управляющие компании
Практика контроля за рисками на рынке доверительного управления за последние несколько лет не претерпела существенных изменений. Распространенность риск-менеджмента в УК за последние годы практически не изменилась: если по итогам 2010 года признаки риск-менеджмента наблюдались примерно у половины управляющих, то по итогам 2012 года этот показатель вырос, по оценкам «Эксперта РА», до 55-60%. При этом уровень развития систем риск-менеджмента среди УК сильно варьируется, а консолидированной позиции о необходимости создания стандарта риск-менеджмента среди управляющих нет.
Наиболее развитые системы риск-менеджмента наблюдаются у управляющих, которые специализируются на работе с пенсионными фондами. Из-за более пристального внимания крупных фондов с диверсифицированными портфелями к управлению рисками многие были вынуждены «подтянуть» свои наработки в области управления рисками, а порядка 10 УК в течение последнего времени запустили у себя регулярный риск-менеджмент.
Хорошо регламентированными системами риск-менеджмента на рынке обладают около 30 управляющих. В основном это крупнейшие УК, управляющие пенсионными активами или являющиеся дочерними компаниями крупных иностранных финансовых институтов. В управляющих компаниях «второго эшелона» (порядка 20-30 УК) системы управления рисками также распространены, но организованы они значительно проще. В 90% компаний есть только один «базовый» регламент по управлению рисками, но нет детальной методологии по управлению отдельными типами рисков (рыночными, ликвидности, операционными, кредитными).
Специфика работы УК требует серьезной ИТ-поддержки для функционирования системы риск-менеджмента. Для более эффективного управления рисками управляющим не хватает качественного программного обеспечения. Но в попытке сократить издержки компании предпочитают не покупать ПО, а использовать собственные разработки, которые часто не позволяют осуществлять полноценный контроль рисков. Например, вести контроль лимитов в режиме онлайн, а также осуществлять предторговый контроль соблюдения инвестиционных деклараций и лимитной политики.
Отдельной проблемой для УК являются организационные характеристики риск-менеджмента и его полномочия в компании. Далеко не во всех УК, контролирующих риски, есть отдельное профильное подразделение (около 30% всех УК). Часто (в 20% компаний) функции риск-менеджера выполняет один сотрудник – контролер компании. Также на рынке ДУ распространены случаи, когда риск-менеджер не является членом инвестиционного комитета.
Лизинговые компании
Кризис 2008 года заставил многих лизингодателей переключить внимание с вопросов наращивания лизингового портфеля на организацию процесса управления рисками. В 2009–2010 годах резко увеличилось число компаний, организовавших в своей структуре отдельное подразделение риск-менеджмента. Также выросло количество компаний, внедривших дополнительные процедуры по управлению рисками и разработавших новые регламентирующие документы. Процесс улучшения системы риск-менеджмента продолжился и в 2011–2012 годах, хотя чуть более плавно.
К началу 2013 года организация процесса управления рисками в целом в лизинговых компаниях ощутимо изменилась. Улучшения по различным характеристикам системы управления рисками составили от 2 до 20 п. п. (в первом случае это, например, доля компаний, имеющих регламентацию процесса обновления методик риск-менеджмента, во-втором – доля лизингодателей, в состав кредитных комитетов которых входят представители отдела управления рисками). По оценке «Эксперта РА», уже более половины компаний (70%) имеют в своей структуре обособленное подразделение по управлению рисками (в 2010 году – 50%). Доля компаний, в которых функционирует кредитный (лизинговый) комитет, составляет около 70%, однако только в 60% компаний решения данного комитета являются обязательными к исполнению, в остальных случаях они носят рекомендательный характер для лица, одобряющего сделку (как правило, генерального директора).
Несмотря на прошедшие позитивные изменения, лизинговому рынку необходимо продолжать работу по улучшению организации риск-менеджмента. Наиболее развиты процедуры управления рисками в дочерних компаниях банков, которые могут заимствовать у материнской структуры нормативные документы и опыт организации процессов. При этом у частных независимых компаний документальная регламентация риск-менеджмента зачастую либо отсутствует (решения по сделкам принимаются учредителем или генеральным директором), либо существует в максимально упрощенном виде.
Существенному улучшению системы риск-менеджмента в лизинговых компаниях, а следовательно, и повышению стабильности рынка, должна способствовать проводимая Объединенной Лизинговой Ассоциацией в сотрудничестве с «Экспертом РА» работа по формированию Кодекса стандартов риск-менеджмента. Опираясь на проработанный документ, обобщающий наилучшие практики управления рисками, небольшие лизинговые компании смогут улучшить и стандартизировать собственные системы риск-менеджмента.
Открыть таблицу в новом окнеСтраховые компании
В отсутствие стандартов развитие риск-менеджмента в страховых компаниях происходит медленно и, скорее, на интуитивном уровне. Управление рисками в большинстве средних и небольших страховых компаний осуществляется на уровне генерального директора либо правления. При этом инвестиционные решения зачастую принимаются исходя из соображений собственников без какой-либо оценки рисков.
Не более чем у 10 компаний в штатном расписании есть должность риск-менеджера, причем только в половине случаев риск-менеджеры подчиняются генеральному директору либо президенту. В 30-40 компаниях, в том числе у крупнейших страховщиков, действуют коллегиальные органы – комитет по рискам, страховой комитет, инвестиционный комитет. В большинстве случаев коллегиальные органы собираются раз в месяц или квартал, при этом их решения фиксируются и отслеживаются.
«Дочки» иностранных страховых компаний и российских финансово-промышленных групп нередко передают функции риск-менеджмента на аутсорсинг в материнские компании. Именно эта группа страховых компаний имеет наиболее развитые системы риск-менеджмента.
У подавляющего большинства страховщиков нет четкого видения своей системы управления рисками. Лишь у 20-25 компаний есть отдельный документ (политика по управлению рисками), в котором прописаны основные подходы к управлению рисками и существующая в компании организационная система риск-менеджмента.
Еще в 70-80 компаниях отдельные положения по управлению рисками вписаны в общие регламенты деятельности. Например, в положении по андеррайтингу или в тарифном руководстве содержатся лимиты принятия решений и размер собственного удержания. В инвестиционной политике или декларации – лимиты на вложения в каждый из видов активов и на вложения в один конкретный объект. В бюджетной политике прописаны методы управления риском ликвидности. В положении о внутреннем контроле – методы управления операционными рисками.
Лучше всего в страховых компаниях регламентирован процесс управления страховыми и кредитными рисками. При этом для управления кредитными рисками широко используются рейтинги кредитоспособности. Система лимитов для управления страховыми, кредитными и рыночными рисками применяется примерно в 80 страховых компаниях. Хуже всего в страховых компаниях регламентирован процесс управления рыночными и операционными рисками. Лишь 5-10 компаний составляют карту операционных рисков, ведут статистику убытков от реализации операционных рисков.
Стресс-тестирование проводится нечасто, так как для этого требуются хорошая управленческая отчетность и специальные навыки. Резервы под возможные потери создают немногие страховщики, так как в некоторых случаях они могут формироваться лишь из чистой прибыли. Хеджирование рисков практически не используется, в том числе из-за наличия законодательных ограничений по размещению резервов и собственных средств. Порядка 20-30 страховых компаний формируют отчет об управлении рисками.
Большинство опрошенных «Экспертом РА» страховых компаний положительно относятся к идее создания отраслевых стандартов риск-менеджмента на страховом рынке. При этом страховщики готовы следовать отраслевым стандартам риск-менеджмента, если они будут рекомендованы профильным СРО.
