Войти Восстановить пароль?
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Суверенные правительства (страны) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Функциональность интернет-банкинга Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Кредитный климат стран и территорий Ипотечные сертификаты участия Регионы России Регионы Казахстана
Международные рейтинги Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
(по запросам СМИ и общим вопросам работы PR-службы)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1650)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1656)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Лизинг в России

 


Интервью
КАРТА ПРОЕКТА
Лизинг в России

– Какие интересные события произошли в текущем году? Какие из них стоит отметить? Что может повлиять на дальнейшее развитие рынка?

Мы наблюдаем сокращение сегмента железнодорожного транспорта, мы этого ожидали. Отчасти это связано с тем, что происходит снижение темпов роста грузовых перевозок. Основная причина этого заключается в экономической ситуации. Когда цена базового актива падает, лизинг становится очень рискованным. Нужно резко увеличивать авансовый платеж или отказываться от сделки. К увеличению авансового платежа никто не готов, поэтому начался отказ от сделок, в результате чего доля сегмента железнодорожного транспорта сократилась.

Сравнивая результаты 1 полугодия текущего года и 1 полугодия предыдущего года, следует отметить, что рынок по новым сделкам сократился. Мы же ожидали, что объем рынка по крайней мере сохранится на том же уровне. При этом, я думаю, следует дождаться конца года. В целом по итогам года рынок, наверное, существенно не изменится, он останется примерно таким же, как и год назад. При этом меняется его внутренняя структура, во 2 полугодии в отчетности будут отражены крупные сделки после авиационного салона «МАКС».

– Какие еще изменения происходят на рынке?

– Раньше мы боролись за клиента. Как можно получать клиентов сейчас? Можно получить клиента у поставщика в момент принятия решения или при покупке предмета лизинга – в этом состоит особенность лизингового бизнеса. Клиента также можно получить за счет повторных продаж, и компания может найти клиента на рынке самостоятельно.

Есть и новый сегмент – социальные сети. Не станем подробно рассматривать поиск в социальных сетях, но не следует забывать, что это направление будет развиваться. Каков профиль данного клиента? Это человек, который впервые захотел получить лизинг. При этом он достаточно продвинут, чтобы искать сведения в Интернете. Данный сегмент будет увеличиваться очень быстро. Пока его доля в общем объеме составляет не более 1–2%.

Все отлично понимают, что самым дорогим является привлечение нового клиента с рынка путем свободного поиска, «холодных звонков», обработки баз данных. У этого метода очень низкая результативность. Естественно, в настоящее время самое ценное – это доступ к поставщику предмета лизинга: к дилеру, к вендору. Например, на рынке легкового транспорта работают две-три компании, которые полностью закрыли вход в этот сегмент всем остальным. Сейчас еще немного приоткрыт вход в сегмент грузовой техники и спецтехники, но и он постепенно сужается. Через год-два на этот рынок будет не попасть.

Мы отмечаем, что доступ в дилерскую сеть сокращается. Это напоминает ситуацию с продуктами питания. Раньше можно было продать продукты питания кому угодно, сейчас 70% продаж осуществляется только через розничную сеть. То же происходит и в лизинге. Тот, кто имеет доступ в сеть продаж, к поставщикам, тот и остается на рынке лизинга. Компания, которая не имеет доступа в сеть поставщиков, не может ничего продать, потому что продавать «человеку с улицы» менее выгодно. Во-первых, это очень дорогой контакт, очень дорогое привлечение. Во-вторых, качество клиента несколько отличается.

На рынке появляется новая тенденция: начинается специализация по маркам предметов лизинга. Раньше это было менее заметно, но с каждым годом данная тенденция проявляется все более четко. Нужно на чем-то специализироваться, в чем-то быть лучшим.

– Следующий вопрос касается «лизинговых фабрик». Насколько на рынке заметна компания «ВЭБ-лизинг»? Компания открыла более 100 филиалов, и за два года количество клиентов увеличилось со 100 человек до 14 тысяч. Это уже сопоставимо с лидерами автолизинга, которые набирали базу много лет.

– ВЭБ-лизинг активно работает на рынке розничного лизинга. Компания имеет свой сегмент. Она универсальна, работает со многими клиентами. Мы, безусловно, видим эту компанию на рынке и конкурируем с ней. Компания демонстрирует последовательный рост. Но темпы развития в этом году изменились, рост замедлился. На мой взгляд, ВЭБ-лизинг переживает сейчас непростой период раннего роста. Компании приходится справляться с проблемами качества портфеля и просроченной задолженности. Это связано с тем, что модель не до конца отработана. Имела место очень рискованная, агрессивная политика по авансовым платежам, по структуре продукта. Сейчас в компании наступает переосмысление, приходит понимание того, каков получился портфель. В зависимости от этого будут меняться приоритеты работы.

– «Сбербанк Лизинг» также заявил о запуске «лизинговой фабрики» – принятие решения за один день и поточные сделки.

– Существуют две модели: собственные продажи и продажи через банковских сотрудников. Мне кажется, что Сбербанк использует вторую модель и намерен продавать продукты лизинга через банк. Это правильный подход с точки зрения экономии, издержек, доступа. Активируя часть сети Сбербанка, даже менее 10% клиентских контактов, можно обеспечить значительный результат, который будет существенно превышать результаты остальных игроков. Этот путь является самым сложным. Если Сбербанк действительно намерен продавать продукты лизинга через банковских менеджеров, то темпы роста в этом и в следующем году будут несколько замедлены. Существенный рост, наверное, будет иметь место в 2015 году, поскольку для правильной постановки работы через банковских продавцов лизинговых продуктов потребуется от года до трех лет. В этом случае будут очень хорошие результаты и низкие издержки.

– Каналы продаж мы с вами уже частично обсудили, хотелось бы уточнить их структуру. Вы неоднократно говорили о том, что будет проводиться более активная работа с вендорами, с поставщиками. В рамках рынка мы пока не видим, однако, заметного перетока сделок. Имело ли место в вашей компании в течение двух последних лет смещение продаж в сторону того или иного канала?

– Я могу привести данные в цифрах. Если раньше через вендоров, через поставщика мы продавали 30–37% от объема продажи, то в этом году – 45–48%. Наша цель заключается в том, чтобы половина продаж осуществлялась через вендоров. В 1 полугодии мы работали примерно с 800 поставщиками. Мы хотим выстроить отношения таким образом, чтобы число поставщиков, с которыми мы работаем, уменьшалось, а объем продаж на каждого из них увеличился. Нужны более глубокие отношения с поставщиками, они должны быть выстроены более правильно. Мы намерены постепенно сократить пул поставщиков до 300–400. Это нужно для того, чтобы формировать уникальное продуктовое предложение. Только тогда мы будем отличаться от других игроков рынка.

Системно в этом направлении работают те компании, которые осуществляют монопродажи. Например, Volvo, Mercedes, Scania, Caterpillar, «КАМАЗ-лизинг». Это самая правильная модель, потому что на рынке все большее значение имеет доступ к клиенту в момент принятия решения или в момент формирования потребности. Чем ближе находится компания, тем лучше результат. Важно не просто быть рядом с клиентом, а стоять перед ним, смотреть ему в глаза. В этой сфере идет борьба сродни борьбе за полочное пространство около кассы магазина. Это наиболее привлекательное место, где самая высокая стоимость аренды.

– Мы затронули продажи через банк. Очевидно, довольно сложно объединить в сознании банковского менеджера, по сути, конкурирующие продукты – кредитование и лизинг. Кроме того, система мотивации банковского менеджера нацелена на продажу кредитов. Для эффективной продажи лизинга надо сделать так, чтобы ему было выгодно продавать лизинг.

– Организация системы продаж через банковских сотрудников – это, конечно, высший пилотаж. Мы только открыли пилотный проект продаж наших продуктов через банк «Уралсиб». Результаты этого проекта будут известны только в следующем полугодии.

Ключевой фактор здесь – это целеполагание. Если менеджер не заинтересован продать какой-то продукт, очень сложно нацелить его на продажу именно этого продукта. На наш взгляд, самой правильной является технология, которую используют в своих системах продаж Deutsche Bank, Credit Suisse и ряд других банков. Важно не продать продукт, а заработать определенный валовый доход с клиента. Банк оценивает результат работы продавца на основе того, сколько дохода он принес, а не на основе того, какой продукт он продал. В этом случае очень легко «нанизывать» любую продуктовую линейку. Могу сказать, что пока мало банков, в которых постановка цели идет от объема собранной маржи, от объема дохода, вырученного с клиента. Банк, который это сделает, сможет продавать и лизинг. Это первая ключевая задача. Затем легко решается вопрос оценки деятельности сотрудника по ключевым показателям эффективности и вопрос мотивации.

Есть еще один тренд, который очень важен сейчас на рынке. Речь идет об упрощении продукта, сокращении количества операций. Нужно сделать продукт простым. Каковы характеристики новых продавцов? Это молодые активные люди в возрасте до 35 лет. При этом нет стимулов, приоритетов, интересов. Ценности становятся немного иными. Для сотрудников важно не развитие в долгосрочной перспективе, а сиюминутный заработок. В этой ситуации должна быть система обучения продукту, адаптация, подготовка персонала, нацеленная на простое предложение. Человек не может запомнить 15 сложных продуктов. Есть определенная специализация, поэтому должен быть простой кредитный продукт, простой лизинговый продукт, простая технология, высокий уровень автоматизации.

Но для создания такого продукта потребуется три-четыре года. За это время из процесса постепенно удаляются лишние действия, операции, лишнее копирование документов. Постепенно снимая лишние слои, компания оставляет в продукте главное. Сравнительно недавно наш продукт стал простым. Мы перешли на управление оценкой деятельности по марже, по доходам, которые мы получаем. Только сейчас мы можем позволить себе пилотный проект с банком по продажам в некоторых регионах. Мы планируем начать работать в целом по сети с первого полугодия следующего года. Экономика заставляет нас быть экономными.

– Расскажите, как компания отслеживает стоимость привлечения отдельного клиента?

– У нас несколько подходов к отслеживанию стоимости привлечения. Например, есть стоимость привлечения от рекламы. Мы определяем объем заявок, продаж: полученный контакт – заявка – реализованная сделка. Могу сказать, что немногим удается добиться того, чтобы этот контакт был окупаемым.

Мы сейчас размещаем рекламу преимущественно в сети Интернет. Большое значение имеет умение не просто заявить о себе в Интернете, но и полностью соответствовать ожиданиям, которые сформировала компания. Для этого нужен сервис одинакового качества во всех 53 точках присутствия компании. Кроме того, необходим качественный перевод интернет-контакта в непосредственный контакт.

Учитывая это, я считаю, что только к концу года мы будем готовы заявить о себе в полной мере в сети Интернет. В сети обеспечивается не только быстрый доступ к пользователю, но и мгновенная обратная реакция. При этом она является открытой, то есть если ты плохо работаешь, в сети о тебе напишут все, что думают. Не только клиенты выскажут свое мнение, впечатление ухудшат посредством «троллинга». Есть люди, которые намеренно занимаются ухудшением имиджа компаний. Лучше всего влияет на имидж не сказанное слово, а сделанное дело. В этом смысле мы сейчас определяем момент, когда мы сможем проводить активную рекламу в сети.

Как отслеживать стоимость контакта? Это можно сделать только тогда, когда все сотрудники распределены по определенным функциональным ролям. Есть функциональные нормы загрузки каждого сотрудника, есть стоимость каждой функции. В этом случае можно посчитать стоимость контакта и стоимость обслуживания каждого контакта внутри компании. Мы это сделали в первом полугодии. Сейчас мы знаем стоимость документа и стоимость процесса. Для нас важно видеть, сколько стоит обслуживание одного лизингового контракта в год. Понимая это, мы можем сокращать издержки, управлять, отслеживать, как меняется производительность компании и эффективность работы продавцов, каковы должны быть минимальные показатели эффективности сотрудников, которые стоят «на переднем крае» (продавцы, персонал сопровождения, операционные сотрудники). Следует знать рентабельность и затраты по каждому контракту.

Только в этом году мы сможем объединить расходы на рекламу и стоимость контакта клиента с внутренней стоимостью контакта клиента в зависимости от канала. В других компаниях, возможно, это уже сделано. Правильно определив все эти показатели, можно увидеть, что самая низкая стоимость контакта у поставщика, а также в том случае, если продавец не состоит в штате, а нанят как агент. В данном случае продажа через банк – это тоже наем сотрудника другой организации как агента. Я раскрыл вам небольшой коммерческий секрет, который, впрочем, очевиден.

– Вернемся к теме «лизинговых фабрик». Будем считать, что госкомпании запустили «лизинговые фабрики». Произойдет ли передел рынка в их пользу?

Если на рынок выходит мощный игрок, он всегда меняет рынок. Мы наблюдали это, когда на рынок вышел «ВЭБ-лизинг», когда первую попытку активно выйти на рынок и предложить свои продукты предпринял Сбербанк. Эти экспансии заканчивались в течение одного года или полутора лет. Почему? Рассмотрим пример. Компания сформировала продукт. У нее есть технология продаж. Чаще всего она создается с нуля или путем найма команды, которая имеет определенный опыт. Автоматизацию можно купить, хоть и не идеальную. Модели расчетов можно купить, существует множество компаний, которые продают готовые модели оценки (скоринг, рейтингование и тому подобное). При этом ключевым условием «продуктовой фабрики» является уход от индивидуального рассмотрения заявок. Все остальное – это уже вариации решения данного вопроса.

«Кредитный конвейер» – это действительно розничная компания, у которой есть два важных актива. Первым является персонал. Кто бы ни начал этот процесс, необходимо сформировать определенную критическую массу персонала определенного качества с одним уровнем эффективности. Когда начинаешь резкий рост объема продаж, ключевым звеном является персонал, который может продавать. Выход сотрудника на эффективность занимает в среднем от четырех до шести месяцев. Это время, которое проходит от того момента, когда он пришел в компанию, до того момента, когда он стал показывать результат. Независимо от того, есть у него опыт или нет. По этой причине значение имеет не только «кредитная фабрика», но и умение работать с большим объемом персонала.

К примеру, Европлан – это модель работы с персоналом, а не модель продукта. Модель работы с поставщиком была выбрана верно, в правильный момент времени, как и модель работы с персоналом. При этом продукт компания дорабатывала. В настоящее время профессиональные риск-менеджеры уже довольно быстро формируют правильную матрицу продукта. Это совершенно не сложно. А вот умение формировать команду обеспечивает успех.

Есть еще один фактор. Важно, каким образом компания управляет операционным риском, связанным с документами, с подтверждением данных и так далее. В настоящее время выигрывает та розничная компания, которая умеет управлять операционным риском, потому что очень велик объем документов, которые обрабатываются. Допустим, кто-то делает тысячу лизинговых сделок в год. Это означает, что они должны обрабатывать 12 тысяч документов. Вы наверняка знаете, в чем сейчас заключается маркетинговая стратегия. Решение принимается за один день, за один час. Предварительное решение за это время дать можно, но оформить сделку за один день непросто. Для этого нужен полный комплект качественно оформленных документов с управлением рисками, оплатой вендору. На нашем рынке это могут себе позволить и выполнить примерно 10 компаний. Итак, следующий аспект: не объявить решение за один час, а провести сделку за один час. Это два разных процесса.

Есть третий аспект. Это умение работать с просроченной дебиторской задолженностью. Если у компании есть только отличная «продуктовая фабрика», а названных трех характеристик нет, в течение первого года компания сработает отлично. У нее будут большие объемы продаж. Посмотрим, что будет с портфелем через полтора года, ведь его «вызревание» происходит примерно в диапазоне от шести месяцев до полутора лет. Получается, что продажи активно стартуют в течение одного-двух лет, а потом начинается «вызревание» портфеля. Приходит понимание того, что надо что-то менять. После бурного роста (через полтора-два года) начинается переосмысление, стагнация. Затем, если есть силы и капитал, начинается новый этап роста компании. Вот на этом этапе конкурентам уже стоит опасаться.

Я, например, очень спокойно отношусь к тому, что кто-то активно вышел на рынок. К счастью, мы можем в течение года потерпеть то, что такой игрок активно меняет весь рынок. Потом экспансия обычно сворачивается, начинается переосмысление. Компания получает определенный отрицательный финансовый результат по портфелю. А вот когда такие компании поднимаются во второй раз, за ними уже нужно следить очень внимательно.

Мы рассматриваем «кредитный конвейер», «кредитную фабрику» несколько шире. Конкурентное преимущество состоит именно в трех факторах, описанных выше. Я могу честно сказать, что компании, которые справились с тремя соответствующими вызовами, могут заключать 10 тысяч сделок в год. Мы в этом году в лучшем случае только приблизимся к этому показателю. Умножим 10 тысяч на 12. Это количество документов, которые мы должны обработать. При этом все документы должны быть в наличии. Отсутствие одного документа приводит к убыточности сделки. Например, если мы не сможем возместить НДС, сделка будет убыточной в течение всего периода ее реализации.

– Как, на ваш взгляд, в России развивается оперативный лизинг?

– Все ходят и ходят вокруг этой темы. У меня возникает больше вопросов по поводу того, как это реализовано и как это правильно сделать. В оперативном лизинге есть одна формула, одно очень простое правило. Премию в оперативном лизинге компания получает в момент продажи возвращенного предмета лизинга. Могу сказать, что даже на самых совершенных рынках в части оперативного лизинга допускают много ошибок. Мне известна одна крупнейшая восточноевропейская компания, которая в 2008 году закрыла на убытки 100 млн евро (для них это огромная сумма) из-за изменения цен на легковой транспорт в период снижения его стоимости во время кризиса 2008 года. Оперативный лизинг хорош, когда рынок стабильный или он растет. Если же рынок находится не на подъеме, как сейчас в России, вы видите, что это просто-напросто «бантики», нишевые сегменты для определенных компаний в сфере лизинга представительского легкового транспорта.

Что касается сегмента железнодорожного транспорта: есть примерно 10 компаний, специализирующихся на оперативном лизинге железнодорожного транспорта. То, как они осуществляют оперативный лизинг, на весь рынок все равно никак не влияет, потому что это закрытый рынок. Чтобы быть эффективным в оперативном лизинге, необходимо иметь 10-20 тысяч вагонов. Чтобы только войти в этот бизнес, нужно иметь 6–7-летнюю историю. При этом новичков там никто не ждет. Там нет свободных, открытых ниш, которые можно занять новичку или любой другой компании.

Кроме того важно разделять оперативный лизинг железнодорожных вагонов и оперативный лизинг других предметов. Ключевой вопрос один. Когда возможен оперативный лизинг? Когда ставка по оперативному лизингу ниже ставки аренды транспортных средств на рынке, допустим, на один день, на месяц или еще на какой-то период.

Под оперативным лизингом часто подразумевают не качественный оперативный лизинг, который существует в Европе, где принимают во внимание, что это аренда, экономика учитывает сбалансированный residual value, существует отлаженная система вторичной продажи. В России ситуация иная. Предположим, у компании был проблемный актив. Она изымает его, но не может сдать повторно в лизинг и сдает его в аренду. Она называет эту операцию оперативным лизингом. Мне кажется, если в этой сфере будет составляться какой-то рейтинг или статистика, может возникнуть некоторая путаница, потому что компании используют разную терминологию. Системных игроков мы пока на этом рынке не видим.
Служба контроля качества

Обращение в службу качества — это обратная линия, с помощью которой мы напрямую от партнёров и клиентов получаем информацию о том, насколько наша деятельность удовлетворяет вашим требованиям и ожиданиям.

Высказать своё замечание или предложение Вы можете заполнив онлайн-форму, либо позвонив напрямую в отдел контроля качества по телефону (495) 617-07-77 доб. 1645

Анонимное обращение

Спасибо, что помогаете нам стать еще лучше!