Войти Восстановить пароль?
ru en
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Кредитный климат стран и территорий Ипотечные сертификаты участия Регионы России Регионы Казахстана
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
(по запросам СМИ и общим вопросам работы PR-службы)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1650)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1656)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

По вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика
Яндиева Мариам
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1896)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: yandieva@raexpert.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Лидеры банковского рынка

 


КАРТА ПРОЕКТА
Лидеры банковского рынка
Гурин Павел

– Добрый день, Павел Викторович. Хотел бы начать нашу беседу с небольшой преамбулы. К сожалению, сегодня мы практически не наблюдаем какой-либо дискуссии на тему того, что будет с банковской системой через 2-3 года. Тем более в какой-то отдаленной перспективе. Наша задача – заглянуть как минимум на год вперед. Два года назад мы подготовили документ под названием «Стратегия развития финансовой системы». Там мы изложили свои мысли относительно того, как должен развиваться российский финансовый сектор. И сегодня мы пытаемся всеми силами как-то содействовать либо внедрению того, что изложено в стратегии, либо переосмыслению тех мер и инструментов, которые уже устарели. И как раз об этом нам бы хотелось с Вами поговорить. И первый вопрос у меня следующий: какой горизонт планирования в Райффайзенбанке? На какую перспективу сегодня Вы готовы строить стратегические планы развития?

– Если мы говорим о каком-то количественном планировании, то наш горизонт планирования – это три года. В случае стратегического планирования горизонт может быть больше, но не всегда это выражается в очень детально проработанных цифрах. И здесь многое зависит не только от нас, но и, в первую очередь, от интересов наших акционеров. Те или иные стратегические идеи определяются акционерами в тот момент, когда они принимают решение в отношении того или иного рынка или его сегмента.

– Как Вы можете прокомментировать следующий тезис? Стратегия развития банковского сектора, подготовленная Центральным банком, хороша хотя бы тем, что она есть. Она содержит ряд конкретных мер и не содержит амбициозных целей, и это ее главные достоинства.

– Могу сказать, что я и целый ряд моих коллег принимали активное участие в обсуждении стратегии, в том числе и в Центральном банке, и в Минфине, поэтому я скажу несколько слов. Во-первых, в принципе уже хорошо то, что она есть, потому что какое-то время банковская система жила вообще без стратегии. В стратегии отражены некие ключевые показатели, и не в последнюю очередь стратегия – это позиция государства в отношении своей будущей роли в банковском секторе. И в этом смысле в стратегии заложены достаточно оптимистичные прогнозы. В частности, государство не намерено поддерживать свою долю участия в банковском секторе на том высоком уровне, на котором сейчас это имеет место быть. И постепенно планируется ее снижение за счет сокращения участия в капитале крупнейших банков. Все остальное так или иначе в стратегии носит некий описательный характер, без конкретики. Но главный, наверное, вопрос – а для кого вообще эта стратегия? Для банков либо для регуляторов? Это может быть стратегия для регуляторов, но тогда встает вопрос: какими способами и методами регулятор будет мотивировать банки придерживаться этой стратегии? Вряд ли эта стратегия подходит и для банков, поскольку на ее основании очень сложно разработать свою собственную стратегию. Тем не менее в стратегии государство ясно показало видение своей роли в банковском секторе. То есть все давно уже об этом говорили, это было очевидно, и государство решило это зафиксировать в таком стратегическом документе.

– Понятно, что роль государства – это одна сторона медали, но есть еще, например, такой параметр, как размер банковской системы. Можно сколько угодно спорить о том, во сколько раз банковская система России должна вырасти, чтобы соответствовать потребностям реального сектора экономики. Но факт остается фактом – масштабы банковской системы крайне небольшие. И в тех стратегических документах, которые на сегодняшний день существуют, я не вижу механизмов, которые вдруг помогут банковской системе стать гораздо больше.

–. На мой взгляд, банковская система России недоразвита по сравнению с банковскими системами других развитых рынков. По какому параметру обычно это меряется? Один из самых любимых – это соотношение банковских активов к ВВП. И по этому параметру нам, вроде бы, есть куда расти. С другой стороны, мы не должны забывать, что последние 10 лет банковская система шла семимильными шагами даже по этому параметру. При этом банковская система росла существенными темпами по отношению даже к темпам роста экономики. Это хороший показатель. Это было нормальное абсолютно развитие с точки зрения проникновения банковских услуг в промышленность или становления с нуля рынка кредитования физических лиц. Естественно, после кризиса ситуация несколько поменялась по отношению к темпам развития, но не настолько, чтобы можно было заявить, что мы переходим к режиму стабилизации или даже стагнации. Все равно банковская система будет расти опережающими темпами по сравнению с экономикой в целом. Нужно ли ее стимулировать дополнительно для того, чтоб рост был еще быстрее? Это то же самое, что задаваться вопросом, а нужно ли ребенка заставлять качаться, наращивать мышцы в десятилетнем возрасте, чтоб он стал здоровее двадцатилетних ребят. Можно, конечно, но нервная система и кости могут не выдержать. Поэтому стимулировать развитие банковской системы в отрыве от общего экономического развития можно, но, на мой взгляд, неправильно, это будет искусственный процесс. Те темпы развития банковской системы, которые мы длительное время наблюдали, свидетельствуют об опережающем ее росте по сравнению с экономикой в целом.

– Я сейчас говорю не столько о мерах по наращиванию активов банковской системы, сколько подразумеваю достаточно распространенные в других странах вещи, такие как безотзывные вклады, эффективное залоговое законодательство, секьюритизация. Ведь наш инструментарий зачастую, грубо говоря, не ушел далеко от времен Карла Маркса.

– Ну не настолько все плохо. Позвольте с Вами не согласиться. Конечно, хочется всего и сразу. Это не XIX век, а нормальный процесс становления системы. Каким он должен быть – поступательным либо ускоренным – вопрос во многом философский. Но многие вещи из отмеченных Вами уже совсем скоро способны появиться и в российской банковской системе. Взять те же безотзывные вклады как альтернативу классическим вкладам с возможностью отзыва. Я уверен, что их введение – дело ближайшего времени. Развитие есть, и это уже радует. И приятно то, что кризис подстегнул именно качественное развитие рынка. Посткризисные события показали, что не должно быть и не будет в будущем взрывных темпов роста кредитования. Более того, на рынке отмечается существенное снижение процентной маржи. До сих пор банки жили в системе, когда маржа по кредитам в сочетании с темпами прироста портфелей с запасом покрывали все издержки. Остальные услуги можно было предоставлять клиентам бесплатно. Кризис показал, что в будущем такая ситуация не повторится. Это означает, что банки должны наконец-то подумать, во что они инвестируют с точки зрения своего развития, кто является их клиентами и почему. Раньше для банков важнее были такие вещи, как число клиентов и масштаб филиальной сети. Сейчас все по-другому: текущая доходность крайне важна для банков, потому что вопрос капитала и требований к его достаточности будет становиться все более острым. Поэтому банкиры все чаще задаются вопросом: каковы мои издержки, покрывают ли их доходы от тех услуг, которые я оказываю? Если банки в подавляющем своем большинстве найдут ответы на эти вопросы, то отечественная банковская система сможет развиваться не только более высокими, но, самое главное, более качественными темпами.

– Сегодня политика денежно-кредитных властей исходит из предпосылки о монетарном характере инфляции. На Ваш взгляд, насколько верна данная предпосылка? И не мешает ли проводимая политика развитию банковского сектора?

– В 2009 году мы с моими коллегами-банкирами обращались в ЦБ, где представили свой анализ статистики цен, на основе который был сделан вывод о том, что до 2008 года инфляция в России носила сугубо немонетарный характер. На сегодняшний день у меня таких данных просто нет. Насколько сейчас инфляция носит монетарный либо немонетарный характер, сказать сложно. Но, на мой взгляд, сегодня денежная масса в большей степени определяет инфляцию, чем это было в докризисный период. До какой степени она является определяющей – это сложный вопрос. Но, естественно, не единственный. Никто не отменял фактора естественных монополий, и не учитывать его при проведении мероприятий по контролю над инфляцией, конечно, неправильно. Тем не менее тот набор мер, который предпринимается сегодня Банком России для сдерживания инфляции, практичный и правильный. И реализуются данные меры достаточно последовательно. В частности, в кризис Банк России на фоне растущей инфляции существенно поднял ставку рефинансирования. Несмотря на все протесты (кризис, кредитования нет), высокие ставки продержались то того момента, пока не наметилась понижательная тенденция инфляции. Сейчас Банк России начал увеличивать ставку. Я ожидал, что это будет сделано намного раньше, но они сделали чуть позже. Но сделали – все в соответствии со своими установками (таргетирование инфляции). Несмотря на то, что, с точки зрения правительства, это не самое верное решение. Потому что темпы экономического роста все еще незначительны. А увеличение ставок, конечно, эти темпы будет снижать. Но по-другому обуздать инфляцию будет очень сложно. Но, конечно, необходим комплекс мер, ограничиваться только монетарной политикой нельзя.

– Но все же, возвращаясь к целеполаганию. Например, в Южной Корее существует не просто «Министерство финансов», а «Министерство финансов и развития». То есть даже на уровне слов есть некое таргетирование. Если взять миссию Министерства финансов США, то она заключается в содействии экономическому росту и социальной стабильности. Там инфляция – это инструмент, промежуточное звено, но ни в коем случае не конечная цель. А у нас, получается, инфляция выступает некой самоценностью.

– Во-первых, если говорить о названиях, то я не считаю, что, изменив названия министерств, мы что-то существенно улучшим. Во-вторых, мне как раз кажется, что экономическое развитие уже длительное время находится на одном из первых мест в списке задач Правительства. Я еще раз приведу пример с Банком России. Ведь ЦБ после значительного снижения ставок в течение очень длительного времени, не меньше 3-4 месяцев, их вообще не изменял, несмотря на то, что для этого были все предпосылки с точки зрения предположений о монетарном характере инфляции. Но ЦБ ставки не увеличивал и, я думаю, как раз потому, что, с точки зрения Правительства РФ, экономический рост являлся гораздо более значимой прерогативой, чем просто борьба с инфляцией.

– Давайте перейдем непосредственно к Вашему банку. Как раз накануне кризиса темпы развития банка несколько замедлились. Это было сознательное движение в преддверии кризиса? Или просто совпало?

– Это действительно было сознательное движение, причем решение не только менеджмента, но и акционеров. Наше ощущение кризиса усилилось в момент обострения проблем на ипотечном рынке (рынке subprime-ипотеки). Мы уже в конце 2007 года начали существенно менять свои предположения по желаемому нами росту и по доходности наших операций. Мы стали активно общаться с клиентами и рекомендовать им быть осторожнее с заимствованиями, поскольку ситуация на рынке будет ухудшаться. А если клиенты все равно хотели привлекать средства, то мы их предупреждали, что это будет стоить дороже. Мы были одним из немногих банков, кто вел себя так. Мы изменили свои подходы в отношении целых отраслей. То есть сознательно снизили темпы своего роста. Более того, очень интересный был момент. В мае 2008 года, мы посмотрели на себя и на рынок. И у нас кредитный портфель практически не вырос за первые пять месяцев, а рынок ушел на 12-13% вверх. То есть, вроде бы, мы все ждем, когда что-то случится, а ничего не происходит. Но, тем не менее, мы крепко сжали зубы и продолжали работать, не меняя избранную нами кредитную политику. Мы поменяли только свое отношение к марже. Мы считали, что риск увеличился, и поэтому пересмотрели маржу целевого кредитования. Естественно, это сделало нас менее конкурентоспособными, темпы нашего развития снизились. Да, нам было крайне сложно в 2008 году, зато это существенно облегчило нашу жизнь в кризисном 2009 году.

– Сейчас, вроде бы, острая фаза кризиса позади, поэтому давайте поговорим про перспективы отдельных сегментов банковского рынка. В частности, потребительское кредитование. Данный сегмент занимает значимую долю в вашем бизнесе. На Ваш взгляд, какие факторы выступают сегодня в качестве драйверов роста данного рынка?

– Рост рынка начался со II квартала прошлого года. И очевидно, почему это произошло. Главный, определяющий фактор здесь – это посткризисная фаза, восстановление стабильности рынка. Здесь цифры даже не важны: темпы роста 3 или 5%. Самое главное, что мы перешли из зоны падения в фазу устойчивого/неустойчивого, медленного/быстрого, но все-таки роста. И это очень сильно сказывается на поведении субъектов экономики, населения. И поэтому все пересмотрели свои приоритеты. Скажем, теперь я хочу не три машины, а одну, но хочу! Люди перестали бояться потери работы либо урезания заработной платы. Более того, в прошлом году мы видели по рынку даже увеличение зарплат. Это все принесло определенное ощущение стабильности. И это ощущение остается. И хотя существует много сигналов о том, что расслабляться не стоит, в целом ряде отраслей началась эволюционная фаза. Очень неустойчивая, и темпы кредитования растут очень медленными темпами по сравнению с докризисным уровнем. Но все же это рост.

– Сегодня, очевидно, госбанки проводят в розничном сегменте более агрессивную политику, и есть ощущение, что их рост происходит зачастую за счет ухудшения качества кредитного портфеля.

– Госбанки были очень активными на данном сегменте и до кризиса. Например, темпы развития розничного направления ВТБ и в докризисный период были более чем впечатляющие. Наверное, сложно сделать однозначный вывод, что сейчас в этом отношении что-то изменилось с точки зрения агрессивности. Но госбанки точно становятся более профессиональными. Поэтому я не стал бы говорить, что изменился уровень агрессии либо изменилось отношение к риску. Нет, по сравнению с кризисом, конечно, оно изменилось. Все банки стали более агрессивными, потому что в момент кризиса все, кто мог, закрутили гайки. И, выбирая между ростом и сохранением приемлемого риска, выбирали приемлемый риск. Сейчас, естественно, эти гайки раскручиваются. Но почему? Потому что, в том числе, есть статистика. А статистика свидетельствует о том, что тот новый портфель, который сгенерирован банками после кризиса, – более чем надежный. Так что я не думаю, что мы увидели очень сильные изменения в модели поведения госбанков, ведь они единственные, кто в кризис продолжали кредитовать.

– Давайте обратимся более конкретно к примеру Сбербанка России на рынке ипотечного кредитования. В прошлом году Сбербанк первым пошел на снижение первоначального взноса и устойчивое снижение процентных ставок по кредитам. Вслед за Сбербанком, конечно, пошли и другие банки, но он был первым. И это позволило ему занять значимую долю рынка, чего до кризиса не было. То есть благодаря предложению более приемлемых (если не сказать льготных) условий для заемщиков госбанк смог существенно нарастить свою долю. Согласны ли Вы с этой позицией?

– И да, и нет. Я другой пример могу привести. Мы в мае прошлого года ввели дифференцированную ставку по потребительским кредитам, при этом минимальная ставка составила 13,5% при средних ставках в 16-17%. Почему мы так сделали? Потому что мы очень хорошо знаем свою клиентскую базу, и ставка была дифференцирована в зависимости от группы клиентов. Я говорю это к тому, что есть две составляющие, которые для банка очень часто неизвестны: первая – это риск, вторая – это стоимость денег. Вот Вы сейчас назвали два момента: первоначальный взнос и ставка. Кризис наказал тех, кто выдавал ипотечные кредиты без первоначального взноса, это была неверная политика. Естественно, после кризиса пружинка сжалась, то есть первоначальный взнос в 50% и более стал нормой. Сейчас рынок постепенно восстанавливается, и кто-то так или иначе будет принимать значимые решения, отличающиеся в целом от рынка, первым. Сбербанк принял такое решение первым именно на ипотечном рынке. Сбербанку такое решение принимать проще, потому что структура и стоимость пассивов позволяют считать, что средняя стоимость денег у них ниже, чем в среднем по рынку. Но является ли это некоей агрессией? Нет! Это результат, в первую очередь, анализа и оценки рисков.

– Насколько я знаю, сегодня в Сбербанке рассматривается проект по развитию экспресс-кредитования в магазинах. Хотя до кризиса никто даже не допускал такой возможности в ближайшей перспективе. А сейчас это уже становится реальностью.

– Сбербанк является крупнейшим банком России, и я не вижу никакой причины, почему он не может быть представлен во всех сегментах и во всех нишах. Их клиентская база не ограничена уровнем дохода, поэтому и возможностей открывается очень много. Более того, экспресс-кредитование остается самым быстрорастущим сегментом потребительского рынка. И если банк уже представлен в отдельных сегментах рынка, уже накоплена определенная клиентская база, то вполне логично предлагать своим клиентам новые продукты.

– Вы как раз отметили, что у Сбербанка не встает задача отсечения клиентской базы. А вот большинству банков, в том числе и Вашему, необходимо сегментировать клиентов и выбирать более узкую специализацию. Если оценивать перспективу ближайших пяти лет, то на какие сегменты рынка будут ориентироваться различные группы банков? И каков Ваш взгляд на перспективу существования небольших, прежде всего региональных банков? Есть ли у них шанс на выживание в условиях ужесточения конкуренции?

– Я считаю, что перспективы существования более чем реалистичные. Естественно, все развитие рынка идет по направлению к концентрации активов и увеличению доли крупных банков. Но Россия является очень большой страной, и крупному федеральному банку с большой могучей сетью всегда нужно делать выбор между централизацией и децентрализацией. Зачастую этот выбор решается в пользу дальнейшей централизации. Это правильно с точки зрения контроля над рисками. Но достаточно сложно крупному банку учитывать специфику каждого региона, поскольку все они очень сильно отличаются друг от друга с точки зрения экономического развития. Будучи федеральным банком, просто невозможно выработать продуктовую линейку для каждого отдельно взятого региона, учесть все потребности. Да, централизация позволяет ускорить принятие решений. Но у тебя не будет никогда возможности принимать решения, ориентированные на конкретного клиента. Это в любом случае будет некая усредненная модель. У региональных банков всегда будет репутация кредитных организаций, лучше знающих своих клиентов. Они находятся ближе к своим клиентам, готовы предложить им нестандартные решения под конкретного клиента. И такие банки всегда будут иметь свою нишу на локальных рынках.

– Следующий вопрос немножко из другой сферы. Все уже давно согласны с тем, что российским банкам сегодня крайне не хватает фондирования, и неплохо бы увеличить собственный капитал. Об этом даже сказано, наконец, в стратегии. Но в плане мер все достаточно просто – увеличить минимальный капитал. Немножко странная, конечно, мера. Видимо, второпях они забыли прописать, а что же для этого нужно сделать. С Вашей точки зрения, где сегодня сосредоточены реальные источники денег для банковской сферы?

– Банки давно знали, что требования к минимальному капиталу будут увеличиваться. Предполагается, что банки зарабатывают прибыль. Они могут и должны эту прибыль направлять, в том числе и на увеличение капитала. С этим проблем нет. Проблемы возникают в другом. А достаточно ли той прибыли, которую зарабатывают банки, чтобы обеспечить необходимый уровень капитала. Возможно, недостаточно. Тогда следует вопрос: могут ли эти банки привлечь дополнительный капитал? Откуда? Публичные рынки, частные рынки. Это вопрос доходности на капитал. Доходность на капитал сейчас снизилась. Она снизилась везде, и в банковском секторе не в последнюю очередь. Тем не менее она остается на приемлемом уровне. Если банк в состоянии обеспечить эту доходность на капитал, независимо от размера, я думаю, что также в состоянии привлечь дополнительный капитал. Если он не дает эту норму прибыли на капитал, тогда возникает вопрос, в чем заключается его бизнес-модель? Есть ли у него перспектива развития? Поэтому, с точки зрения капитала, я не вижу больших проблем. Другой вопрос – какого размера банк. Ведь для среднего банка привлечь дополнительный капитал с рынка намного сложнее. Выход для таких банков – объединиться. Ведь если бизнес разных банков имеет хорошую основу в виде некой бизнес-модели, которая работает, то у акционеров проблем, связанных с объединением, быть не должно.

– Позволю себе не согласиться с Вами. Ведь если объединяются два небольших банка с узкой клиентской базой, зачастую завязанной на личных связях акционеров, то из этого ничего хорошего может не выйти.

– Мое мнение следующее. Если банк работает исключительно с компаниями, связанными с акционерами, то это несет в себе дополнительные риски. Центральный банк неоднократно обращал вниманиена то, что именно такого рода кэптивные банки подвержены риску в большей степени. С другой стороны, преимущества подобной бизнес-модели уже давно не так очевидны. Мы прошли это в 1990-х годах, когда у любого бизнеса должен был быть обязательно свой банк. А зачем? Потом выяснилось, что это дорого, накладно и ничего не дает. Если до сих пор подобная ситуация существует, нужно хорошенько подумать, такой бизнес имеет смысл или нет? Банк нужно содержать, в конце концов. Я же говорю про банки с работающей моделью, в которых есть клиентская база, и они готовы работать с любыми новыми клиентами. То есть позитивно я смотрю на объединение тех банков, у которых есть перспективы дальнейшего развития даже независимо друг от друга.         

– Раз уж Вы затронули тему объединений, то скажите, как Вы оцениваете результаты тех немногих объединений, которые есть сегодня? В частности, Урса-МДМ, Россия-Газэнергопромбанк. Насколько данные сделки, на Ваш взгляд, были успешными?

– Тут сложно сделать какой-то определенный вывод. Почему? Потому что, как говорится, все семьи несчастливы одинаково, а счастливы по-своему. То есть все объединения имели свою специфику, преследовали свои цели и задачи. Пожалуй, самое понятное объединение было у Урса-банка и МДМ-банка. Задачи очевидны: объединить сеть, добиться эффекта синергии, заодно решить какие-то управленческие задачи. До какой степени они решены – это больше вопрос внутренней кухни, потому что по отчетности мы этого никогда не увидим. Да, снизились активы, но это вполне нормально. Потому что объединенный банк – это банк, который может не устраивать часть клиентов и того, и другого банков. Снизились ли расходы? Насколько я понимаю, снизились. Увеличилась ли эффективность сети? Вот этого мы не видим. Я полагаю, что само по себе объединение – это хороший, абсолютно правильный сигнал. В данном случае Урса-МДМ – это объединение, потому что все другие примеры – это присоединение. И там несколько другие задачи, другой формат.

– Если вновь возвращаться конкретно к Вашему банку, то какие сегменты бизнеса, на Ваш взгляд, в ближайший год дадут наибольший эффект? Где Вы видите точки своего роста?

– Если говорить о перспективе 1-2 лет, то это продолжение работы с корпоративными клиентами, крупным и средним бизнесом в розничном сегменте. Это то, что работало и будет работать. С точки зрения приложения наших усилий в будущем, это, как ни банально звучит, малый и средний бизнес. Кризис наглядно доказал банкам перспективы данного сегмента, именно с точки зрения большей маржинальности. То есть и до кризиса все знали, что за данным сегментом будущее, но почему-то не видели его доходности. Сейчас мы перезапускаем программу кредитования МСБ, вносим корректировки в существующие продукты и требования к заемщикам. И мы планируем активно развивать данное направление, в том числе в регионах. Если говорить о рознице, то для нас приоритетом выступает сегмент состоятельных клиентов, но не только private banking, но и premium. В прошлом году мы запустили премиальный сегмент, и наш опыт оказался очень успешным. Поэтому планируем распространять наш опыт дальше в рамках нашей сети, в том числе предлагать рынку новые продукты. Также значительный нереализованный потенциал у private banking, у производных инструментов, данные сегменты мы также будет продолжать развивать.