Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта

Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1650)
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44 (доб. 1656)
e-mail: sale@raexpert.ru

Контакты
«РАЭКС-Аналитика»

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1640)
e-mail: svishcheva@raex-a.ru

Яндиева Мариам
(по вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика)
тел: (495) 617-07-77 (доб. 1896)
e-mail: yandieva@raex-a.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 20-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 

Интервью с Демченко Олегом Федоровичем, президентом ОАО «Научно-производственная корпорация «ИРКУТ»

Демченко Олег Федорович, президент ОАО ИРКУТ

Политика

– Каков, на Ваш взгляд, общий фон (политический, экономический, социальный) для современного инновационного развития в России в целом и в отрасли в частности? Какие ключевые задачи по развитию инноваций необходимо решать в первую очередь и какими методами?

– Мы работаем в авиастроении – отрасли, для которой инновационное развитие является единственно возможной формой развития вообще. Отказ от инноваций немедленно приводит к потере позиций на рынке и прекращению деятельности предприятия. Таких примеров множество, и в России, и за рубежом.

Кризис высокотехнологичной промышленности в 1990-х годах во многом связан с потерей темпа инновационного развития. И, напротив, успеха добились те авиастроительные компании, которые смоги сконцентрировать ресурсы на создании новой техники и новых бизнес-схем. «Иркут» решил эти задачи в трудные 1990-е годы в рамках программ Су-30МКИ и Як-130.

В авиационной промышленности в последние годы существенно улучшилась среда для инновационного развития. Государство отчетливо продемонстрировало волю и желание развивать отрасль. Мы научились организовывать программы, в которых государственные ресурсы объединяются с инициативой бизнеса. Пример – создание перспективного магистрального самолета МС-21. Считаю, что этот подход нужно развивать и совершенствовать.

– Какая технологическая политика в настоящий момент более актуальна для страны в целом и конкретно для компании – модернизационная или инновационная? Как решаются вопросы технологической модернизации в компании – закупка готовых технологий и оборудования, разработка технологий и оборудования на заказ или собственными силами и т. д.? Возникают ли проблемы при переносе зарубежных технологий, и какие?

– Нельзя противопоставлять инновации и модернизацию. В авиастроении инновационные решения требуют непрерывной технологической модернизации производства, конструкторской и испытательной базы.

Механизмы модернизации различны. Часть технологий мы разрабатываем и внедряем сами, часть – закупаем за рубежом.

Что касается проблем переноса зарубежных технологий, то я бы поставил вопрос шире: какие трудности возникают при вхождении в международную научно-промышленную кооперацию? Мы прошли этот путь в рамках нескольких программ. При работе над Су-30МКИ впервые были привлечены к сотрудничеству ведущие зарубежные производители авионики. Создавая Як-130, мы, также впервые, создали кооперацию с итальянской компанией Aeromacci на этапе разработки и испытаний. В сотрудничестве с Airbus и EADS мы продвинулись от производства и поставки узлов к партнерству в программе конвертации лайнеров A320 из пассажирских в грузовые.

В ходе реализации этих программ мы столкнулись с большими различиями в отечественной и зарубежной нормативной базе – стандартах, технических регламентах, системе менеджмента качества.

Другая проблема, которую нам пришлось решать, – это обучение персонала всех уровней работе по современным мировым стандартам.

Технологии

– Как Вы оцените уровень базовых технологий, применяемых в компании, в сравнении с уровнем технологий мировых лидеров отрасли? Есть ли отставание от мировых лидеров, каковы его основные причины?

– В части механообработки, контроля качества, нанесения покрытий, агрегатной сборки наши технологии соответствуют мировому уровню. Еще пять лет назад мы отставали в деле комплексного внедрения цифровых технологий проектирования и производства. Организовав выпуск Як-130 на Иркутском авиационном заводе, мы существенно сократили разрыв с мировыми лидерами на этом направлении.

Мы пока уступаем в технологиях окончательной сборки больших самолетов. Наша задача – преодолеть это отставание к середине десятилетия, когда начнется серийное производство пассажирского самолета нового поколения МС-21.

– Есть ли признаки того, что в ближайшие 10-15 лет появятся новые технологии и продукты, которые могут существенно повлиять на ситуацию в отрасли? В связи с этим, какие инновационные проекты было бы целесообразно реализовать компании в предстоящие 10 лет?

– Отрасль переживает революцию, связанную с внедрением композиционных материалов. Они дают возможность существенно облегчить конструкцию, улучшить аэродинамику, повысить эксплуатационные качества. Наш новый самолет – МС-21 – будет мировым лидером по применению композитов в сегменте узкофюзеляжных магистральных самолетов.

Развитие композиционных материалов, наноструктурированных покрытий – это те направления, в которых авиастроение рассчитывает на инновационные решения.

Приближается внедрение нового поколения авиационных двигателей. Отставание здесь приведет к потере конкурентоспособности. Именно поэтому в работе над МС-21 мы объединились с американской компанией Pratt & Whitney, которая разрабатывает принципиально новый – редукторный – турбореактивный двигатель.

Корпоративная инновационная система

– Обрисуйте, пожалуйста, основные контуры корпоративной инновационной системы: кто отвечает за инновации, как принимаются оперативные решения, каковы механизм финансирования, оценка эффективности?

– Инновационный характер авиастроения требует иметь в составе предприятия соответствующие корпоративные службы, научно-технические советы, дирекции, взаимодействующие с центрами авиационной науки – ЦАГИ, ВИАМ, ГосНИИАС и др.

Полномочия по принятию решений распределены между уровнями руководства: корпорации, программ, направлений.

Контроль над эффективностью проектных, организационных, производственных решений, помимо управленческой вертикали, осуществляют службы экономического планирования и контроля, менеджмента качества, управления интеллектуальной собственностью.

– Имеются ли в составе компании обособленные научно-исследовательские подразделения (центры, институты, КБ, лаборатории)? Когда, с какой целью и на основе чего они создавались? Считаете ли Вы эффективной их работу, и по каким критериям производится оценка эффективности? Имеются ли планы по созданию, реорганизации, расширению или, наоборот, сокращению состава таких подразделениий?

– В корпорацию «Иркут» входит ОКБ им.А. С.Яковлева – всемирно известный конструкторский коллектив. Это конструкторское бюро создано накануне Великой Отечественной войны и имеет за плечами опыт разработки боевых, пассажирских, учебных самолетов.

В конце прошлого года успешно завершены испытания учебно-боевого самолета нового поколения Як-130. Это первая машина, созданная от начала до конца в сложный постсоветский период, почти без государственного финансирования. Самолеты поставляются в ВВС России. У машины есть зарубежные заказчики. Полагаю, этого доказательства эффективности КБ достаточно.

В настоящее время на базе ОКБ им. А. С. Яковлева создается мощный инженерный центр корпорации «Иркут», который возьмет на себя ведущую роль в деле разработки пассажирской, транспортной и учебно-тренировочной авиации.

Эту реформу мы проводим в связи с принятым в прошлом году решением о расширении корпорации «Иркут». В ближайшее время в ее состав войдут компания «Ильюшин», Воронежский и Ульяновский авиазаводы и другие предприятия.

Кадры для инновационных направлений

– Ощущается ли в компании дефицит кадров для инновационных направлений? Специалисты каких профессий в наибольшем дефиците? Есть ли в компании собственные образовательные структуры (например, корпоративный университет), реализуются ли корпоративные образовательные программы (например, курсы повышения квалификации)?

– «Иркут» – развивающаяся компания. Мы постепенно увеличиваем число управленцев, конструкторов, квалифицированных рабочих. В связи с выходом программы МС-21 на стадию разработки конструкторской документации идет набор специалистов, способных квалифицированного применять современные системы автоматизированного проектирования.

В корпоративном центре действуют программы обучения управленческого персонала в ведущих бизнес-школах и вузах России.

Интенсивное техническое перевооружение Иркутского авиазавода потребовало массовой переподготовки инженерного состава и рабочих. Мы в беспрецедентных масштабах направляли и направляем персонал этих категорий на учебу в Западную Европу. Текущие программы обучения и повышения квалификации работников завода осуществляет учебно-производственный центр.

Показатель профессионализма наших конструкторов – их полноценное участие в работе совместных «плато» в ходе работы над грузовым вариантом самолета A320. Это – новая технология управления программами, которая предполагает объединение в единую команду проектантов, технологов, специалистов по логистике, представителей всех участвующих в проекте предприятий. Она применяется при работе по новым проектам Airbus, таким как А350 и А380.

Технологические коридоры

– Каким образом на законодательном и исполнительном уровне можно заставить производителя и покупателя делать и приобретать более инновационные продукты? К примеру, для того, чтобы вывести из оборота лампы накаливания, в законе об энергосбережении было прописано, что с определенного периода времени их уже нельзя будет продавать, и тогда все будут вынуждены покупать более энергосберегающие лампы – светодиодные, люминисцентные. Аналогичная ситуация складывается с новыми экологическими стандартами для топлива. Какие меры, на Ваш взгляд, могут быть приняты для того, чтобы старые технологии сменялись новыми в вашей отрасли – для экологии, комфорта, безопасности и т. д? И считаете ли Вы возможным подобное регулирование?

– В авиации, особенно гражданской, идет постоянное ужесточение нормативной базы, растут требования по безопасности полетов, становятся все более строгими нормы экологической безопасности.

Для ряда российских самолетов предыдущих поколений новые требования по экологии стали барьером для полетов в ряд регионов мира.

При разработке МС-21 мы ориентируемся не на существующие, а на будущие, более жесткие нормы в части безопасности и экологии. Это, в свою очередь, требует поиска новых технологических решений.

По нашему мнению, регулирование в этой сфере не только возможно, но и необходимо. Российские нормы не должны отставать от мировых. Такой подход в конечном счете позитивно скажется на конкурентоспособности отечественной техники.

Естественно, есть необходимость в том, чтобы государство оказывало промышленности помощь в переходе на новые, более жесткие стандарты и нормативы.

Барьеры развития

– Встречает ли компания барьеры на пути развития своих инновационных направлений? С чем связаны и какого рода эти барьеры? Каковы механизмы их преодоления?

– Я уже отмечал, что авиастроение инновационно по своей природе. До начала 1990-х годов всю инновационную деятельность в отрасли обеспечивало государство, которое организовывало и финансировало исследования, разработки и технологическую модернизацию.

Отказ государства от этой роли в 1990-е годы был главным барьером на пути инновационного развития авиастроения.

В настоящее время положение меняется. Государство стимулирует прогресс высокотехнологичной промышленности. Одновременно предприятия-лидеры отрасли стали брать решение многих вопросов на себя. Важно, чтобы эти процессы охватывали не только самолетостроение, но и смежные отрасли.