Войти Восстановить пароль?
ru en
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Кредитный климат стран и территорий Ипотечные сертификаты участия Регионы России
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
(по запросам СМИ и общим вопросам работы PR-службы)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1650)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1656)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

По вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика
Яндиева Мариам
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1896)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: yandieva@raexpert.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 
 

Крупнейшие компании России: «Эксперт-400»: кто создает экономику России

 


КАРТА ПРОЕКТА
Крупнейшие компании России: «Эксперт-400»: кто создает экономику России
А. Г. Реус

В начале сентября прошел финал конкурса на замещение должности управляющего директора ОАО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» (наряду с ОАО «Вертолеты России» входит в состав ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»). Корпорация объединяет 15 предприятий российского двигателестроения, то есть более 80% активов отрасли. Открытый конкурс проходил в форме деловой игры, о его итогах рассказывает генеральный директор ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» Андрей Реус.

— Андрей Георгиевич, два месяца назад было объявлено о конкурсе на должность управляющего директора ОАО «УК «ОДК». Сейчас на нее назначен Дмитрий Колодяжный. Как проходил отбор, и какие результаты достигнуты?

Нашей главной целью было не просто выбрать нового управляющего директора, но определить контуры новой системы управления корпорацией, и мы этой цели достигли. На должность директора был назначен, как вы уже отметили, Дмитрий Колодяжный. Тем не менее, из семерых кандидатов, вышедших в финал конкурса, комиссия решила выбрать еще одного участника – Игоря Горского, который назначен первым заместителем управляющего директора ОДК. В острой дискуссии претендентов и наших специалистов мы получили идеи, схемы и предложения по программам развития, которыми собираемся воспользоваться.

— Сколько человек участвовало в конкурсе?

— Заявку на участие в конкурсе подали 522 человека, но, рассмотрев резюме, мы отобрали всего 16 кандидатов. С каждым из них я лично провел собеседование, и в результате в финале участвовало 7 претендентов. Трое из них – действующие ведущие сотрудники ОДК, остальные пришли со стороны и принесли с собой в нашу «копилку» опыт крупнейших российских корпораций.

— Остальных участников финала тоже взяли на заметку?

— Мы не упустим их из виду, поскольку считаем перспективными руководителями для нашей корпорации и холдингов, входящих в состав «Оборонпрома». Мероприятие показало, что в стране есть квалифицированные, опытные и при этом достаточно молодые (до 45 лет) кадры, которые готовы и способны реализовать сложнейшие задачи реструктуризации отрасли.

Кто оценивал претендентов?

— В проектно-аналитической сессии, в рамках которой проходил конкурс, участвовало более ста человек: представители заводов и КБ ОДК, холдинга «Вертолеты России», ведущие российские эксперты по корпоративному управлению. Решение о назначении принималось конкурсной комиссией, в состав которой вошли руководители ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ», представители Министерства промышленности и торговли, ГК «Российские технологии», предприятий машиностроительной отрасли, а также эксперты.

— Каким образом была организована деловая игра?

Организационно-деятельностная игра разрабатывалась специально для того, чтобы наладить интенсивную работу больших коллективов специалистов по постановке и решению сложных межпрофессиональных задач. В центре событий были претенденты. Этой «великолепной семерке» пришлось, конечно, тяжелее всего. Конкурсанты отважились на смелый шаг – пояснить всем остальным участникам (резервистам, директорам заводов, ведущим конструкторам и руководству корпорации), как им надо жить и действовать дальше. Конкурс программ и предложений проходил в несколько этапов, и участники показали нам, насколько они чувствительны к жесткой конкурентной среде, восприимчивы к замечаниям и предложениям, готовы не пересказывать домашние заготовки, а слушать других, размышлять и принимать решения перед публикой. Я специально не называю фамилии и никого не выделяю сразу, поскольку хотел бы сотрудничать далее со всеми претендентами. Им пришлось пройти в сверхскоростном режиме все этапы вхождения в должность: заявить о своих претензиях, проанализировать поток информации и подготовить программу развития для ОДК, сформировать из группы поддержки, состоящей из наших резервистов, работоспособную команду и т. д. А из зала постоянно звучали вопросы: «Что будете делать завтра, после назначения?». Претендентам приходилось на ходу менять свою концепцию в ситуации «наезда» со стороны «аксакалов» и, наконец, продемонстрировать готовность к принятию жестких решений в рамках обозначенных полномочий. Кадровый резерв, в свою очередь, должен был поддерживать своего кандидата, сработать как единая команда на развитие и поддержку его программы.

— Какие задачи в первую очередь стоят сейчас перед новыми руководителями ОДК? Чего уже удалось достигнуть во время конкурсных мероприятий?

Прежде всего – формирование новой, соответствующей современным рыночным условиям, системы управления корпорацией, которая бы обеспечила решение задач, обозначенных в стратегии развития двигателестроительной отрасли. Последние два года основное внимание мы уделяли консолидации двигателестроительных активов России, сохранению интеллектуальных и производственных ресурсов отрасли. Также мы определили стратегические направления развития, приняли перспективный модельный ряд наших изделий, сформировали соответствующие программы, проекты и управляющие команды. Это тяжелая повседневная работа, которая близка к завершению. Нужно учитывать, что производилась она в условиях мирового финансового кризиса, от которого не только наши предприятия, но и вся российская экономика понесли существенные потери.

Сегодня мы фактически открываем новый этап в жизни корпорации. В ближайшие годы, действуя согласованно и быстро, нам нужно собрать новую эффективную и конкурентоспособную на мировых рынках компанию. В этой работе мы ориентируемся на ведущих мировых производителей газотурбинных двигателей: Rolls-Royse, Pratt & Whitney, General Electric, Safran. С ними нам предстоит и сотрудничать, и конкурировать на мировых рынках. С другой стороны, мы не можем не учитывать нашу специфическую ситуацию, наши возможности, тенденции в российской экономике. В первую очередь нужно восстанавливать и развивать интеллектуальный потенциал наших специалистов, который за последние два десятка лет не был востребован в должной мере и почти не использовался.

Одна из целей, которую мы хотели достичь на этом мероприятии — организовать диалог между нашими ведущими менеджерами и специалистами по разным направлениям деятельности корпорации. На Западе такую форму работ называют кросс-корпоративной коммуникацией, а ранее широко использовалось такое понятие как «мозговая атака». Это взрыв живой мысли, который никогда не происходит в условиях офисной и производственной «текучки», где процветает японская «муда», то есть бессмысленная и безрезультатная трата времени и усилий. Знаете, такой подход обозначил еще Петр Великий, который издал указ: «Указую господам сенаторам, чтобы речь держать не по писаному, а своими словами, чтобы дурь каждого была видна». Моя команда владеет этими методами в нашей, российской, версии, которая во многом эффективнее западных, активно распространяемых сегодня многочисленными консалтерами. Мы намереваемся резко повысить интенсивность аналитической работы, «вытянуть» опыт и знания, накопленные в корпорации ее лучшими людьми, обмениваться ими и употреблять там, где это необходимо. Для себя мы называем это механизмом «управления знаниями». Еще одной целью было устроить тренировку кадрового резерва. Активная работа по поиску, выделению и продвижению этой группы ведется вот уже около года, и мы пропускаем ее через интенсивные обсуждения всех основных задач, проектов и проблем корпорации.

Также нам удалось получить анализ и оценку текущей ситуации в компании. Причем проблемы обсуждали не только для поиска их решения, но и для передачи в понятной форме накопленного опыта претендентам и группе кадрового резерва. Именно эта часть всей системы работ оказалась особенно удачной, мы получили целый ряд новых честных оценок положения дел и несколько заготовок для дальнейшей проработки.

— В ходе бурных осуждений какие наиболее острые проблемы корпорации удалось обозначить?

— Проблем было обозначено достаточно, но я остановлюсь на некоторых, наверное, самых больных для Управляющей компании. Первый вопрос, который задавался кандидату по предложенной программе: какой должна быть организационная структура ОДК? Обсуждались варианты линейно-функциональной, дивизиональной или матричной структуры, выкладывались схемы, приводились аргументы, обсуждение было очень эмоциональным. Другая проблема заключалась в том, как сконцентрировать и эффективно организовать проектно-конструкторский корпус корпорации и работы по созданию научно-технического задела. Были предложения продолжать развивать единый Инженерный центр, определить Головное КБ и сделать остальные его филиалами, распределить конструкторские силы между дивизионами (то есть по типам рынков и изделий). Встал вопрос и о сокращении избыточного персонала. Активно обсуждалось управление денежными потоками корпорации: концентрировать ли его в Управляющей компании или доверить центрам прибыльности, как регулировать «зависшие» обязательства, обосновывать получение бюджетных средств по ФЦП, распределять средства, заработанные на традиционных и перспективных рынках. Были высказаны идеи и появились схемы решения важнейшей задачи, от которой зависит решение всех вышеперечисленных: как обеспечить внутрикорпоративную и международную кооперацию производственных мощностей (центров компетенции, технологических модулей). Кооперация позволит резко снизить себестоимость продукции, безболезненно сократить персонал и повысить качество изделий.

Какую Вы в целом можете дать оценку открытому конкурсу?

— Многие вопросы остаются, но материал для размышлений и, главное, те, кто может этой работой заниматься, у нас есть. Могу с уверенность сказать, что практику организации открытых конкурсов на руководящие должности в холдингах «Оборонпрома» мы будем продолжать.