Войти Восстановить пароль?
ru en
Приветствуем Вас на обновленном сайте рейтингового агентства "Эксперт РА"!
Мы постарались сделать доступ к материалам более простым и понятным, переработали навигацию и способы подачи информации для более прозрачного доступа к ней. Однако, если у Вас возникли вопросы или Вы нашли ошибку - просим обращаться по адресу info@raexpert.ru. Желаем плодотворной работы!
Зарегистрированные пользователи
имеют расширенный доступ
к материалам сайта
Зарегистрироваться
Требования регуляторов Проекты методологий Список всех рейтингов
Банки Финансовые компании Нефинансовые компании Холдинговые компании Проектные компании Факторинговые компании Лизинговые компании Регионы (муниципалитеты) Страховые компании (универсальные) Страховые компании (по страхованию жизни) Инвестиционные компании Депозитарии НПФ (негосударственные пенсионные фонды) МФО (микрофинансовые организации) Гарантийные фонды Облигационные займы Структурированные финансовые продукты Долговые инструменты Управляющие компании СМО (страховые медицинские организации) Агенты по сопровождению ипотечных закладных Качество (корпоративного) управления Качество систем риск-менеджмента Привлекательность работодателей Качество услуг ЛПУ Эффективность управления ПИФами Качество управления закупочной деятельностью в компаниях с государственным участием Кредитный климат стран и территорий Ипотечные сертификаты участия Регионы России Регионы Казахстана
Рейтинги под наблюдением
Календарь начала сбора анкет и публикации Список всех рэнкингов
Контакты
Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА»)
Адрес: Бумажный проезд, 14, стр. 1
Общие вопросы: info@raexpert.ru

Секретариат
Марьям Газиева
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1610)
e-mail: referent@raexpert.ru

PR служба
Сергей Михеев
(по запросам СМИ и общим вопросам работы PR-службы)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1650)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: mikheev@raexpert.ru

Екатерина Свищева
(по вопросам информационного сотрудничества и аккредитации СМИ)
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1640)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: pr@raexpert.ru

Отдел клиентских отношений
Ерофеев Роман
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1656)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: sale@raexpert.ru

По вопросам участия в проектах
РАЭКС-Аналитика
Яндиева Мариам
тел: (495) 225-34-44, 617-07-77 (доб. 1896)
факс: (495) 225-34-44
e-mail: yandieva@raexpert.ru

«RAEX (Эксперт РА) – крупнейшее в России рейтинговое агентство c 19-летней историей. RAEX (Эксперт РА) является лидером в области рейтингования, а также исследовательско-коммуникационной деятельности.

RAEX (Эксперт РА) включено в реестр кредитных рейтинговых агентств Банка России.

На сегодняшний день агентством присвоено более 700 индивидуальных рейтингов. Это 1-е место и около 42% от общего числа присвоенных рейтингов в России, 1-е место по числу рейтингов банков, страховых и лизинговых компаний, НПФ, микрофинансовых организаций, гарантийных фондов и компаний нефинансового сектора.

Рейтинги RAEX (Эксперт РА) входят в список официальных требований к банкам, страховщикам, пенсионным фондам, эмитентам. Рейтинги агентства используются Центральным банком России, Внешэкономбанком России, Московской биржей, Агентством по ипотечному жилищному кредитованию, Агентством по страхованию вкладов, профессиональными ассоциациями и саморегулируемыми организациями (ВСС, ассоциацией «Россия», Агентством стратегических инициатив, РСА, НАПФ, НЛУ, НСГ, НФА), а также сотнями компаний и органов власти при проведении конкурсов и тендеров.»


 

Интервью с Генеральным директором ООО «Эрманн» Джэймсом Дуайером

– Господин, Дуайер, Вы, приехали в Россию в конце 1980-х годов. Вы учились в финансовом институте. Кроме того, по образованию Вы являетесь еще и специалистом по русской литературе, что очень интересно. Как появился такой интерес к России у Вас, у иностранного менеджера?

– Я начал учиться русскому языку в 1984 году в Калифорнии. В течение первых двух месяцев интенсивного изучения русского языка я влюбился в литературу, прежде всего, в поэзию XIX века. Моя специальность – поэзия XIX века. В этот момент в Советском Союзе пришел к власти Михаил Горбачев. Я решил, что буду строить свою карьеру в СССР. Я выиграл конкурс ассоциации преподавателей русской литературы и выбрал Плехановский институт, учитывая, что у меня двойное образование: русская литература XIX века и международный бизнес. Я закончил университет, у меня появилась возможность учиться в финансовом институте. Поскольку это один из ведущих вузов СССР, мне было очень интересно понять с точки зрения ожиданий, как строить отношения с иностранными компаниями, как будет развиваться экономика после перестройки и т.п. Я хотел общаться с людьми, строить отношения и делать что-то, чтобы принимать участие в этом развитии.

– Вы можете выделить какие-то периоды в течение последних 20 лет, исходя из Вашего личного опыта, в смене инвестиционного климата в России, в смене условий развития, в том числе для иностранного бизнеса? Какие тренды Вы бы могли выделить как специалист?

– Моя карьера началась в Голландии. Я работал в американской семейной компании, где занимал 3 должности в течение 3 лет. Мы купили предприятие, производство на Украине и начали производить бытовую химию в Киеве. Я должен был заниматься контр-торговлей, чтобы продавать паллеты, которые были произведены на Украине. Таким образом, мы могли бы получить валюту от реализации того, что произвели в 1990 году для украинского рынка. Это было очень сложное время. Поскольку в Плехановском институте я специально нацеливал себя на изучение соответствующих процессов, я имел представление об экономической ситуации. Мы начали действовать в одном направлении, но примерно через 9 месяцев поняли, что не покроем затраты на производство. Через Торговую палату мы определили, какую продукцию могли бы экспортировать в Европу. Вследствие этого мою должность сократили. Я перешел на производство, где проработал один год. Потом меня опять перевели, я стал заниматься маркетингом.

Я вернулся в Россию в 1992 году и занимался импортом сигарет в компании British American Tobasco на протяжении 2 лет. Мы составили сеть дистрибьюции через импортеров и урегулировали вопросы, связанные с продажей и маркетингом. Мы построили дистрибуцию, начали постепенно увеличивать продажи. Меня перевели в штаб-квартиру. Компании принадлежала марка сигарет «Ява». Я вернулся, чтобы перестроить «Яву». Если Вы знакомы с этой торговой маркой, Вам, вероятно, известно, что мы сменили образ «Явы» с советского на современный, создали новую упаковку и обеспечили современное качество.

– При вас сформировался бренд «Золотая Ява»?

– Да. «Золотая Ява» была самым быстрорастущим брендом в истории British American Tobacco (ВАТ). Этот бренд показал прирост, который до сих пор является самым быстрым приростом в истории компании.

– Иными словами, для американской компании это была прибыльная инвестиция.

– Это была самая прибыльная инвестиция.

– В каком году был сделан первый взнос?

– В 1995 году.

– Как сказался на развитии компании дефолт? Продажи увеличились?

– К тому времени я ушел из компании в алкогольную отрасль. Мы занимались производством спиртных напитков. Мои партнеры в период кризиса с моей помощью запустили водку «Флагман». Это тоже был успешный проект, поскольку водка «Флагман» имела хорошее качество при относительно низкой цене. «Флагман» с нуля стал лидером водочного рынка в России по объему. Такое произошло впервые. На рынке была очень большая презентация.

– Этот проект тоже осуществлялся при участии иностранного капитала?

– Нет.

– Это был сугубо российский проект?

– Да.

– К тому моменту Вы уже работали как обычный наемный менеджер и основатель проекта, не имея отношения к американским компаниям?

– Это был проект наших партнеров, нашего дистрибьютора, а я лишь принимал в нем участие.

– Насколько мне известно, потом Вы опять ушли в бизнес с иностранным участием. Можете ли вы рассказать об этом периоде?

– В 2001 году я стал генеральным директором компании Danone. Тогда в Danone, как ни странно, была ситуация, очень похожая на ту, которая сложилась сегодня в Ehrmann: немногим более 3% доля рынка в деньгах, около 58 млн долларов продаж и серьезные убытки (более 12 млн долларов в год). Были очень большие проблемы с производством, с поставками молока, с реализацией. Было много вопросов, связанных с низкой эффективностью работы компании. Мы подняли Danone в течение 5 лет (я проработал в этой компании чуть больше 5 лет) с 58 млн долларов до 650 млн долларов. Компания стала очень привлекательной. Ее доля рынка увеличилась с 3%, если не ошибаюсь, до 31%, исключая молоко, поскольку производство молока не вошло в наш портфель.

– В тот период, когда Вы работали в компании Danone, запускались ли какие-либо локализационные проекты в России?

– Мы локализировали продукт Mon petit Danone под маркой «Растишка». Мы также адаптировали продукты и маркетинговые сообщения по таким брендам, как «Активиа» и «Актимель».

– Было ли в период вашей деятельности в России локализовано производство?

– Да. Когда я пришел, объем местного производства составлял примерно 50 тыс. тонн. Когда я уходил, этот показатель достиг более 300 тыс. тонн.

– Это были предприятия в Московской области или где-то еще?

– Основная производственная площадка находилась в Московской области (в городе Чехове), она существует и сейчас. Еще примерно 25 тыс. тонн продукции в год мы производили в Тольятти.

– Чем был обусловлен выбор именно этих двух точек?

– Я точно не могу сказать. По-моему, в Тольятти появилась возможность, связанная с контрактом между EBRD, который в то время был акционером «Danone Волга» в России, и АвтоВАЗом. АвтоВАЗ имел в «Danone Волга» долю примерно 8% и принимал активное участие в развитии компании. Это произошло до моего прихода в Danone, по-моему, в 1997 или в 1998 году. Чехов тоже был выбран для создания производственной базы до моего приезда. Скорее всего, сыграло роль его выгодное расположение по отношению к московскому рынку и к европейской части России. Имело значение также удачное расположение по отношению к поставщикам молока на территории Московской области и в населенных пунктах, расположенных в пределах 500 км от Москвы.

– Сколько лет в общей сложности Вы проработали в Danone?

– Немногим более пяти.

– Эти 5 лет, насколько я понимаю, пришлись на период экономического роста, и еще до кризиса вы ушли из Danone.

Мы выросли в 7 раз относительно планов продаж. В итоге в России мы выросли больше, чем в 10 раз.

– Когда вы работали в Danone, в т.ч. участвовали в увеличении продаж и в расширении производства, Вы сталкивались с какими-то проблемами административного характера в регионах присутствия компании?

– Прежде всего, нужно было наладить отношения, но особых проблем, связанных с этими отношениями, не было никогда. Важен человеческий фактор. Мы всегда могли найти общий язык с местной властью, чтобы понять, что ей нужно. В регионах присутствия Danone местные власти всегда хотели, чтобы компания создавала рабочие места и платила налоги, что мы и делали.

– Взаимодействие всегда осуществлялось непосредственно с администрацией района/ региона или с корпорациями развития, операторами индустриальных площадок? Были ли некие дополнительные элементы?

– Нет. Все вопросы решались на месте с местной администрацией: и собственные вложения, и ноу-хау, и привлечение персонала. Мы не встречали никаких серьезных препятствий и видели только поддержку нашей деятельности со стороны администрации.

– Проблема кадров для обеспечения чеховского и тольяттинского предприятий решалась компанией самостоятельно или при чьей-либо поддержке?

– Самостоятельно.

– Господин Кристиан Эрманн в интервью, правда, уже 5-летней давности, упоминал о том, что достаточно серьезной проблемой для компании Ehrmann всегда были поставки молока. За период Вашей работы в руководстве компании Danone ситуация изменилась в лучшую или в худшую сторону?

– Вопрос непростой. Его решение требует времени. Он связан с дальнейшим На сегодняшний день в России очень сложная ситуация с поставками молока. Цена молока с прошлого года выросла примерно на 30%. При этом качество не соответствует цене. У нас, как и у всех компаний, сейчас сложная ситуация. Это глобальная проблема. Такая же проблема существует и в Германии, и в Китае. Даже в Новой Зеландии, как видно по поставкам готовой продукции, тоже есть серьезная проблема с качеством. Производство молока, как и любого сырья, имеет свои циклы, это вопрос спроса и предложения. На сегодняшний день в России спрос превышает предложение, что обусловило рост цены и достаточно жесткую борьбу за молоко.

– Могли бы Вы предложить какие-то рецепты региональным администрациям и федеральным структурам для решения данной проблемы именно с точки зрения покупателей сырого молока, чтобы увеличить предложение товара?

– Вопрос непростой. Его решение требует времени. Он связан с дальнейшим стратегическим развитием молочной отрасли в России. Я считаю, что в данной сфере изменения происходят, но недостаточно быстро. Спрос на готовую продукцию растет быстрее, чем растут отрасли с точки зрения качества и объема. На это требуется время.

– Вы работали с чеховской и с тольяттинской площадками. Вы бы могли сказать, где бизнес-климат, отношения с инвесторами в период вашей работы были лучше?

– Что касается наших нужд и потребностей, в этом смысле нельзя выделить один из регионов присутствия. У нас была маленькая площадка в Тольятти (от 20 до 25 тыс. т.), в отношении нее никогда не было серийных планов. Мы работали над повышением эффективности этой площадки. Учитывая то, что АвтоВАЗ был акционером «Danone Волга», административных ресурсов у нас всегда было более чем достаточно. Не возникало никаких вопросов, для решения которых могли понадобиться особые ресурсы и влияние. Что касается деятельности в Московской области, как только мы начали принимать на работу больше сотрудников, платить больше налогов, вопросов к компании не стало. Для меня не существовало никакой разницы в отношении и в бизнес-климате между Тольятти и городом Чеховом.

Вы работали и продолжаете работать в пищевой промышленности. Вы знаете рынок не только молочной продукции. Допустим, к Вам обратился иностранный инвестор, который не является конкурентом Вашей компании и работает, например, в мясной отрасли. Он спрашивает, в какой регион России ему следовало бы прийти, с каким проектом. Что бы Вы могли посоветовать? Как бы Вы ответили на такой вопрос?

– Это очень абстрактный вопрос, потому что ответ на него зависит от множества факторов: какое ему нужно сырье для производства; какие рынки являются для него приоритетными; в каком ценовом сегменте он будет работать; является бизнес брендированным или более целевым. Таких факторов великое множество. Если мы говорим о продукте, для которого бренд имеет достаточно серьезное значение, о продукте, скажем, добавленной стоимости, то, конечно, нужно иметь доступ к основным рынкам европейской части России, где представлены основные федеральные сети. Сети являются фактором развития потребительского сектора в целом в России. Мы также наблюдаем значительный рост региональных сетей. Например, есть сеть «Магнит», которая является оптимальным примером. Так что важна сырьевая база, а в части общих продаж – наличие торговых сетей. В любом случае, я думаю, на сегодняшний день практически в 60% случаев размещение производства в европейской части России является приоритетным. За пределами Урала, скорее всего, можно создать вторую площадку для расширения производства и увеличения эффективности.

– Применительно к производству молочных продуктов: есть ли примеры регионов, где бизнес иностранной компании мог бы быть наиболее успешным?

– За Уралом, в таких местах, как Екатеринбург и Челябинск. Конечно, более важными являются такие города-хабы, как Екатеринбург и Новосибирск, которые имеют охват местных рынков. Екатеринбург является важным стратегическим центром, учитывая, что недалеко от него расположены еще 7 достаточно крупных городов, которые создают вокруг Екатеринбурга своего рода собственную экономическую зону.

– Как, по Вашему мнению, иностранные компании, производящие молочную продукцию, сейчас оценивают российский рынок? С точки зрения перспектив выхода на него для организации производства, а не с целью дистрибуции?

– Барьер высокий, поэтому выйти очень сложно. Примерно 80% рынка находится в руках двух гигантов с огромными стратегическими ресурсами, с большим международным опытом в отношении продвижения молочных продуктов и потребительского сектора. У обоих игроков есть влияние не только в сегменте молочной продукции. Так, «Вимм-Билль-Данн» и «Пепси-Кола» охватывают такие сегменты, как соки, напитки, чипсы, снеки. Danone предлагает воду и детское питание. Это дает очень большие возможности с точки зрения торговли, дистрибуции. В части продажи непосредственно молочной продукции Danone имеет серьезные преимущества за счет собственной дистрибуции. Это очень важный фактор, особенно для реализации свежей молочной продукции.

– Можно ли сказать, что такой волны иностранной экспансии, какая была в 2000-е годы, в молочной отрасли России уже не будет?

– Я не исключаю, что она может быть. При этом инвестору, который захочет выйти на рынок, нужно будет приобрести одну из компаний, оставшихся на рынке. Есть достаточно большая фрагментация после первых двух игроков. Возможности всегда существуют, хотя выйти на рынок будет намного сложнее, чем 5 лет назад.

– Ощущается ли в вашей отрасли вступление России в ВТО?

– Нет.

– Вы в курсе последних инициатив российского правительства, направленных на улучшение инвестиционного климата? Знаете ли Вы о том, что поставлена задача подняться в рейтинге Doing Business? Слышали ли Вы об этих инициативах?

– Я о них не слышал.

– Говорит ли Вам о чем-нибудь название «Агентство стратегических инициатив»?

– Нет.

– Нет? Замечательно! Этот важный для нас ответ. Получается, что их деятельность неизвестна иностранным инвесторам. Какие Вы могли бы предложить рецепты для улучшения инвестиционного климата с точки зрения иностранного бизнеса? Что нужно сделать региональному правительству в тех или иных областях? Что следует предпринять федеральному правительству?

– Когда человек приходит в магазин, ему должно быть удобно. Так же и иностранный инвестор, который решает делать большие инвестиции в России, должен чувствовать поддержку и комфорт. Следует упростить процедуру принятия административных решений. Должна быть формула, которая позволит инвестору понять, что, например, в сфере налогообложения он получит определенное преимущество в течение первых нескольких лет, пока будет вкладывать деньги в создание своего бизнеса. У инвестора не должно возникать затруднений при расчете потенциальной отдачи от вложенных денег и периода окупаемости.